在十年前向日本以外的任何人提及优衣库这个品牌，你会得到一个困惑的表情。今天向任何全球公民提及优衣库，质量高、价格实惠和时尚等代名词便会立即浮现在人们的脑海中。

这就是优衣库近年来取得成功的原因。 它已成为全球快时尚零售市场的又一竞争者。 尽管不得不与 ZARA、H&M、Gap 和 Forever21 等其他大公司竞争，但优衣库仍能以惊人的速度发展。 它是如何如此迅速地在这个竞争激烈的快时尚零售市场中分得一杯羹的？

优衣库的一些关键品牌成功因素包括其对创新的坚定承诺及其企业文化。 其日本创始人柳井正以“没有灵魂，公司什么都不是”的名言而闻名。 这种灵魂体现在柳井正创建并灌输给每一位优衣库员工的 23 条管理原则中。 这些原则的精髓包括客户至上、回馈社会和自我颠覆。

柳井正和优衣库经营的一胜九败，不仅仅是一种行为，更是一种精神。保持积极思维，勇于挑战一切，无论顺境还是逆境，都能保持冷清地分析。这都是一个优秀企业家应具备的特殊品质。柳井正的23条经验理念，对优衣库的成功有着深远地影响。

1、顺应顾客的需求，创造顾客的需求。顾客需求往往是多方面的，引导并进一步去发掘需求，让客户感到产品的贴心感，从而培养对品牌的忠诚度，是品牌成功的关键。

2、不断实施好的想法，发挥企业的社会影响力。优衣库不断鼓励创新，比如独创“连带式工作法”提高团队协作效率，开创“自选卖场”重塑销售业态。并积极参与环保等公益事业，保持长期、远大的目标走入社会，承担责任。

3、独立自主，不能落入任何企业旗下。企业独立自主，才能进行企业结构规划、生产营销布局等策略，这也是自主创新的前提。坚持直营店经营，实现店铺标准化和统一化，也是柳井正这种经营思维的集中体现。

4、正视现实，与时俱进，积极主动。正视市场变化，主动调整，付诸行动。优衣库面对互联网的兴起，率先进行线上的新营销模式尝试，并与传统营销做好深度融合，开创了属于自己的新零售模式。

5、营造让员工自我管理、自我反省的柔性组织环境。优衣库有刚柔并济的组织环境，柳井正被称为魔鬼社长，对各项规定制度要求严格。同时通过超级明星店长等制度给员工更好的发展空间以及精神、物质激励。鼓励员工自我管理降低管理成本，建立一年一度的“自检大会”的自我反省制度，提升员工认知能力。这一系列措施建立了人人各尽其职、人人自觉性高、人人自检进步、人人有良好发展的柔性组织。

6、确定公司独特的身份，实现真正的国际化。建立独特的属于企业自己的商品、服务和作风，走到世界去。尊重各地的文化、审美，打通全球供应链，实现国际化。

7、必须以“唯一与顾客直接接触的商品和商场”为中心。高度重视门店的商标设计、橱窗装修、商品设计与摆放、员工服务、门店卫生等所有细节，给顾客良好的第一印象。

8、建立对公司效益最大化的全员齐心、部门联动的机制。通过信息的高度透明统一，打破部门间的隔阂和私心，统一认知和目标，创造一个共同进步的机制。连带式工作法成为处理关系的办法，有效处理员工与员工、上级与下级、管理层之间三种关系，营造和谐又充满竞争的柔性组织环境。

9、强调速度、干劲、革新、执行力。执行力是企业生存和发展的关键，柳井正的“创业十诫”和重视精神建设等制度，养成员工保质保量、按时完成任务的执行力。

10、光明正大，赏罚分明，提倡彻底的实力主义。内部奉行“只要你做得到，全世界都是你的”的强者至上原则，多劳多得的工资制度。细致、公开、透明的奖惩制度和监督机制，使员工愉快工作，使组织高效协同。

11、提高管理的品质，执行高效率、高分配。奉行“高执行、高效率、高分配”的人力资源管理信条。让员工和各部门快速认清自己在这一阶段的任务、目标是什么，该怎么样完成，并督促员工完成任务。

12、对以往的成功和失败进行彻底的分析和总结。柳井正奉行“吾日三省自身”的儒家文化，要求员工对失败进行彻底的分析和反省。并以身作则，亲自攥写企业日记，记录每天对于过去的反思和未来的展望。

13、积极挑战，不能逃避困难、回避竞争。重视内部竞争，员工工作半年完成指标任务，就有机会接受考核，公司里经常出现一个店长职位有两三百人竞争的情况。并不断优化自己，应对外部竞争。让整个组织能正视竞争带来的正面作用。

14、强调通过实际业绩取胜的专家意识。优衣库崇尚用事实说话，实际业绩至上。柳井正的“经营者十诫”把追求结果放在了首位。鼓励员工在销售、利润、店铺运营等工作中，留下实实在在的业绩。

15、坚持一贯的经营理念，从小事做起，坚持不懈。不积跬步无以至千里，优衣库内部贯彻从小事做起、从基础做起的原则。注重坚持理念，并鼓励员工专注而不盲目，时常自检避免犯错。沿着正确的方向，坚忍不拔，不达目的，誓不罢休。

16、重视企业文化，由表及里地看问题。文化是企业的软实力，优秀的企业文化塑造一流的企业。优衣库把企业文化贯彻到经营方针、行为方式、思想意识、工作态度以及与客户交往的礼仪姿态等方方面面。让全员秉承着一贯的、长期的价值观和共同目标，高效工作。

17、保持积极思维，对未来寄予希望，使企业充满活动。过去的辉煌是扼制企业进步的怪圈。不断创新，重视未来才有持续发展的动力。优衣库会做五年规划，全面分析应对未来的方法。同时成立“优衣库大学”每年培养数百名员工为企业发展输出动力源泉。

18、让全体员工认同公司的目标、目的和构想。认同是经营的开始，优衣库奉行“引导大于约束”的管理制度，注重激励、注重与员工的深入沟通，让员工有明确的目标（想成为什么），目的（为了成为什么而这样做）以及整体的构想，让企业利益=员工利益，大大增强了员工执行力。

19、必须要求公司的事业、自己的工作达到最高的道德标准。建立并落实企业问责制度，是企业最基础的道德规范，使得管理更加科学、规范、透明。做到问心无愧，防范于未然。

20、倡导自我批评，自我革新。建立科学的绩效考核制度，从主观和客观上对员工做出评价。鼓励员工从小事上自我反省，客观看待自己，自我革新。

21、消除人种、国别、年龄、男女等所有差别。一视同仁是企业国际化管理建设的开端，优衣库创建公平、公正，畅所欲言的环境。消除差别化，抵制种族歧视，拒绝论资排辈，塑造了人人畅所欲言的开放式环境。

22、不断开发具有倍增效果的新事业，并要成为其龙头。只有不断开辟新领域、新业务，企业才能实现跨越式增长。进军中国市场就是一次“倍增”的尝试，并取得了巨大成功。

23、建立因事设人的组织，建立无障碍的项目主义。打破部门间隔阂，从根本上杜绝“踢皮球”现象。优衣库进行了ABC改革（ALL Better Cange），通过体制改革，因事设人，提高工作效率。奉行项目主义，把项目交由多个团队和个人配合完成，发挥团队各自优势，群策群力，更加快速和准确地执行任务。

这23条经营理念是柳井正和优衣库的经营哲学，也是其商业智慧的结晶。

优衣库的品牌故事

1972 年，柳井正继承了他父亲在山口县宇部开设的 22 家男装连锁店 Ogori Shoji。1984 年成为公司总裁后不久，他在广岛开设了一家新店——Unique Clothing Warehouse，后来简称为 Uniqlo。他的晋升被证明是公司快速扩张的催化剂。柳井正在欧洲和美国的旅行中发现了 Benetton 和 Gap 等大型休闲服装连锁店，受到启发后，他看到了日本休闲服装市场的巨大潜力，并设定了将家族业务战略从西装发展为休闲服装、购买时尚商品的目标以低成本批量生产。柳井正还发现，许多外国时装连锁店是垂直整合的，控制着从设计到生产再到零售的整个业务流程。到 1998 年，他已在日本成功开设了 300 多家优衣库门店。

然而，面临的主要挑战之一是消费者对该品牌的看法——它被认为是一家向郊区销售廉价和劣质服装的折扣零售商。当该品牌于 2004 年发布全球质量宣言时，这种看法彻底改变，承诺停止生产低价、低质量的服装。从那时起，人们开始注意到优衣库的高品质羊毛夹克。品牌认知立即从廉价和低质量转变为价格实惠但质量上乘。

今天，优衣库是迅销有限公司的全资子公司，以提供低价高品质自有品牌休闲服而闻名。截至 2019 年 9 月，该品牌在短短 22 年内已在亚洲、欧洲和美国的 25 个国家和地区开设了超过 2,250 家门店。它是亚洲最大的服装连锁店，仅在日本就有 800 多家零售店。

迅销的市值超过 492 亿美元，在全球拥有超过 56,000 名员工。截至 2020 年，迅销的收入为 220 亿美元，利润为 25 亿美元。该公司的本土市场日本贡献了其总收入的 38%，据称四分之一的日本人拥有一件优衣库羽绒服。迅销在过去 5 年一直以惊人的速度增长，其信心体现在其 2021 财年收入增长 9.5% 的预测中。

据全球管理杂志《福布斯》报道，优衣库的品牌价值为 92 亿美元，在全球最具价值品牌榜单中排名第 84 位。这在很大程度上要归功于其创始人的创新战略和以客户为中心的文化。

优衣库的目标是成为世界上最大的大众服装零售商，主要基于在美国、中国和网上的扩张。它正在慢慢追赶全球时尚巨头 H&M 的市场份额，后者 2019 年的收入为 243 亿美元。如果优衣库实现这一雄心勃勃的目标，它将取代 Inditex（Zara 的母公司），成为全球服装领导者。

优衣库的品牌战略

优衣库的品牌信息概括了一个清晰的愿景：“优衣库是一家现代日本公司，它启发世界穿休闲装”。迄今为止，优衣库行之有效的企业战略是“完全忽视时尚”，而不是像其他竞争对手一样追逐快时尚潮流。品牌理念“Made for All”将其服装定位为超越年龄、性别、种族和所有其他方式来定义人。与它的名字“优衣库”相反，它的衣服简单、基本但通用，使穿着者能够将它们与自己的个人风格融为一体。

由于内部面料的改良和设计的突破创新，这个设计驱动的服装品牌提供了独特的功能性能。该公司通过 HeatTech、LifeWear 和 AIRism 等名称为其标志性创新打上烙印，从价格驱动的竞争对手中脱颖而出。优衣库通过无可挑剔的门店管理、灌输积极的员工文化以及描述产品属性的视频教程等店内技术，提供一流的实体购物体验。

优衣库的一些关键品牌成功因素包括：

支持明确品牌承诺的交付系统：任何品牌面临的两个最大挑战是定义明确的品牌承诺，并在客户体验之旅的所有接触点持续有效地履行其品牌承诺。成功的品牌是那些创建支持性组织和运营结构的品牌，这些结构有助于实施战略以兑现品牌承诺。一方面，优衣库确实成功地为自己定义了一个明确的品牌承诺，即以实惠的价格提供高品质、性能增强、通用的基本休闲服。另一方面，它还创建了强大的交付系统来兑现这一品牌承诺。

该公司的产品规划、设计、制造和分销能力均在内部完成，这意味着它能够根据客户在店内的购买情况贴近客户的需求，从而节省生产过剩或不必要的管理费用。库存可以在几周内升级或在几天内补充。通过专注于有限范围面料的核心产品，优衣库能够将其面料采购整合为大订单，从而赋予其与供应商更大的谈判能力，从而为客户提供更便宜的价格——很好地履行了其品牌承诺。

产品开发方式和高效的供应链：柳井正喜欢说“优衣库不是一家时尚公司，它是一家科技公司”。事实上，该品牌的服装制作方法与技术行业所采用的迭代产品开发方法有更多共同点，而不是快时尚零售业周期性、趋势驱动的节奏。领先的竞争对手 Zara 已经建立了世界上最大的服装业务，基于对瞬息万变的时尚趋势的快速反应，大约两周内将商品从工厂送到商店，而优衣库则采取完全相反的方法，他们提前至少一年计划生产其衣橱必需品。与销售受全球时尚潮流启发的各种时尚时装的竞争对手不同，优衣库专注于生产几种款式的都市实用基本款。

该公司还经营着一个非常强大的供应链。通过营销部门为每个季节制定详细的营销策略，采购员能够根据风格调整生产，提前与需求保持一致。与所有主要产品创建团队的概念会议在产品发布前大约一年举行。一件衣服投入生产后，大约 400 名技术熟练的员工会访问生产中心，以确保质量并解决未完成的问题。

优衣库全球生产中心位于上海、胡志明市、达卡、雅加达和伊斯坦布尔。

由于产品和营销团队围绕战略和执行紧密合作，因此生产部门也解决了客户的顾虑，使产品团队最直观地了解消费者的最终想法。

公司文化和有远见的领导层：2019 年，柳井正在《哈佛商业评论》评选的全球最佳 CEO 名单中排名第 54 位。自 2000 年以来，他提供了 700% 的股东回报，优衣库的市值增加了 390 亿美元。优衣库在过去 36 年中取得了巨大成功和爆炸式增长，柳井正因创造了专注于团队合作和客户体验的强大企业文化而广受赞誉。

优衣库对团队合作的重视体现在其扁平化的组织结构中，并鼓励员工提出建议。公司的价值观和目标直接转化为全球员工强烈展示的流程和措施。公司的财务状况对员工和销售人员完全透明，并且每天都会制作图表并公布。该品牌还非常重视其零售店体验，并对每个客户接触点进行微观管理。

员工培训是公司的重中之重，因为每位新员工都接受了为期 3 个月的卓越培训——远高于全球行业平均水平。其员工进行的每项活动都会被记录和分析——从服装折叠技术，到零售员工用双手和全程注视的方式将信用卡还给顾客的方式。员工还被教导使用六个标准短语与购物者互动，包括“你找到你想要的一切了吗？” 所有顾客都受到“欢迎来到优衣库！”的欢迎。

2000年，公司在东京建立了一所优衣库大学，每年培训1500名新店长。柳井正于 2012 年决定以英语开展所有业务，这是展示优衣库对客户体验的关注的一个例子——这一决定在日本被认为是罕见的。 这有助于其在全球取得成功，也是其他有抱负的全球公司可以学习的地方。 此外，优衣库员工不断寻求改进内部流程，从而改善客户体验。 2004 年，优衣库在观察其竞争对手 Zara 和 H&M 的做法后，在大阪开设了第一家大型门店（面积超过 2,000 平方米），从而提高了客户满意度和盈利能力。 优衣库客户中心还利用客户反馈不断改进其产品。

高度致力于创新：正如彼得德鲁克所说，创新和营销是任何组织仅有的两个职能。优衣库深谙此道——该品牌以其面料创新而闻名。公司还聘请日本纺织大师与中国和日本的工厂紧密合作，不断为优衣库开发高科技新面料。

优衣库的标志性创新之一是 HeatTech，这是一种与 Toray Industries（一家日本化学公司）合作开发的面料，可将水分转化为热量，并在面料中加入气穴以保持热量。HeatTech 面料轻薄、舒适，使该品牌能够创造出与标准的传统保暖服装截然不同的时尚设计。HeatTech 的创新随着时间的推移不断改进，采用新的纤维技术，使该品牌能够推出不同系列的保暖服装。2003 年，HeatTech 产品售出 150 万件，而 2012 年 250 件商品的销量超过 1.3 亿件。

除了 HeatTech，优衣库还创造了 AIRism（一种内层面料为速干面料的柔软面料）、LifeWear（休闲服和运动服的混合体）和 UV Cut（旨在防止 90% 的紫外线到达穿着者的材料）技术。这些新面料都带有品牌和版权，这对想要尝试并匹配这一差异化点的竞争对手来说是一场斗争。柳井正曾表示，苹果是其最大的竞争对手，因为该公司希望成为世界上最具创新力的公司。

优衣库的品牌架构

优衣库的服装主要面向 3 个客户群：女装、男装和童装。该品牌分为五个按风格分开的子品牌，但位于同一家优衣库商店，优衣库在该商店展示其系列：

外套：优衣库的外套包括不同款式和材质的夹克和大衣、适合不同天气条件和场合的连帽衫和派克大衣，以及著名的超轻羽绒服，极薄、轻便、舒适，但又具有出色的保暖性。

上衣：此类别包括由多种材料制成的实用且舒适的女式连衣裙、衬衫、抗皱衬衫、T 恤和 UT（图案 T 恤）。毛衣和开衫也包括在内，大部分款式采用品牌标志性的防紫外线材料或其柔软奢华的棉羊绒制成。对于男士，它包括各种合身的正装和休闲衬衫、T 恤、UT、毛衣和开衫以及法兰绒。它的马球 T 恤系列采用 2 种不同的材料制成：AIRism 和 Dry Ex（无缝结构中的超透气网布）。

下装：该类别的女装包括满足所有生活方式需求的短裤和裙子、各种剪裁的牛仔裤、紧身裤（包括孕妇紧身裤）、修身裤、踝裤、和休闲裤。它的男士裤装包括时尚裤装、短裤、牛仔裤、踝裤、休闲裤和最新的创新产品——Kando 裤装，这是一种轻便、可拉伸且快干的新型材料，带有 Airdots 口袋。秉承其彰显个性的品牌使命，优衣库为超过一定金额的裤子提供免费改衣服务。

内衣：优衣库设计的内衣以舒适为主要焦点。对于女性，这包括胸罩、胸罩上衣、内衣上衣、塑身服、短裤和内衣、袜子和裤袜，以及 HeatTech（常规和超保暖）。对于男士，这包括内上衣、平角内裤和三角内裤、袜子和护腿以及 HeatTech。

家居服饰和配饰：优衣库的家居服饰和配饰类别包括家居服（睡衣、休闲裤、垂坠裤和居家鞋）、鞋子（运动鞋、平底鞋和高跟鞋）、腰带和其他配饰，包括床单、手套、帽子、帽子、 围巾、太阳镜、包袋、毛巾、毛毯以及最新推出的 AIRISM 面罩。

优衣库的品牌传播策略

在数字时代开始获得快速的全球发展势头之前，优衣库传统上一直依赖营销传单和电视广告作为其主要广告手段。如今，它使用多种方法来传达其品牌定位和理念，包括其独特的店内环境、名人品牌大使（称为优衣库全球大使）、数字营销、与设计师的合作和品牌活动。

店内环境：优衣库主要的品牌传播方式之一就是店内环境。宽阔的过道、明亮的灯光、整齐堆叠的货架和精美的陈列展示营造出舒适温馨的购物体验，优衣库传达了其简约生活和必备基本款的理想愿景。尽管该品牌有意限制其生产的设计数量，但它通过将其服装从地板堆叠到天花板来弥补这一点并分散消费者的注意力，让他们不再缺乏选择，从而营造出一种选择多样和种类丰富的错觉。

它还在店内设有许多数字屏幕，解释其面料和服装的实际好处。与店内衣服堆满、缺乏秩序且不特别注重客户服务的其他快时尚竞争对手相比，优衣库的店内体验脱颖而出，对其品牌理念的有效传播做出了巨大贡献。

优衣库全球大使：与许多全球品牌类似，优衣库也利用明星代言来扩大品牌形象并与大众建立联系。对于优衣库来说，它在品牌大使身上寻找的最重要的品质是强大的韧性和克服逆境的坚强性格。优衣库目前有 6 位全球大使：

·日本国际单板滑雪选手平野步

·瑞士职业网球冠军罗杰·费德勒

·日本全球网球奖牌得主锦织圭

·日本国际轮椅网球冠军国枝真吾

·苏格兰国际轮椅网球冠军戈登·里德

·澳大利亚世界级职业高尔夫球手亚当斯科特

优衣库全球大使合作伙伴关系通常持续 5 年，目的是让大使在全球范围内推广优衣库品牌及其服装，并就未来的产品线进行合作，并共同开发功能性服装。

数字营销：作为最早在 2007 年成功推出数字营销活动“优衣库”的品牌之一，优衣库无疑是使用该品牌传播渠道的先行者之一。营销项目旨在建立国际品牌知名度，其特色是一个时钟，上面有精心编排的舞蹈片段和朗朗上口的休闲音乐，所有时间都与滴答声相匹配。它一年四季都在运行——夏天，跳舞的女孩们穿着马球衫；冬天，人们穿着羊绒在半夜入眠。

网络工具 Uniqlock 旨在包含一个博客小部件，以便时钟可以嵌入到博客网站中。到 2008 年 1 月，来自 76 个国家和地区的 27,000 多个小工具正在流通，伴随该活动的小工具和网站在 209 个不同的国家和地区被浏览了 6,800 万次。优衣库为该品牌赢得了众多主要广告奖项，包括戛纳国际创意节大奖。优衣库的公共关系和全球营销传播发言人 Dasuke Hase 解释说，该活动的全部内容都是以一种在全球范围内传播的方式与客户进行沟通。

最近，该品牌的 2019 年国际活动#UTPlayYourWorld 也追随优衣库的脚步，与短视频巨头 TikTok 合作，鼓励顾客在短视频中展示他们的优衣库 UT 系列服装，这些短视频在店内显示器上播放。

与设计师的合作：根据其突出每个人独特风格的品牌承诺，优衣库与设计师合作创造独特的风格。尽管这一品牌传播渠道可以说是因竞争对手 H&M 而闻名，但优衣库自 2008 年聘请设计师 Alexander Wang 打造五件套连衣裙系列以来，已经证明了它开始了自己的设计师合作战略。通过与全球设计师的合作，优衣库也能够更快地进入其品牌知名度较弱的市场，如美国和欧洲市场。

以下是优衣库近年来进行的一些著名合作：

Jil Sander 的“+J”：这个系列于 2009 年首次亮相，历时五季。 该系列包括适合正装和智能装的优质定制基本款。

Jil Sander 的“+J”

Theory 的“T Down”：该系列于 2012 年秋冬推出。纽约当代品牌 Theory 与 Uniqlo 合作推出的单品采用色块中性色调和较深的色调，款式包括 Banff Classic Puffer Vest 和 Big Sky Classic Puffer 夹克。

Theory 的“T Down”

Undercover 的“uu”：2011 年，该系列作为适合家庭的系列推出，以非常亲民的价格推出男装、女装和儿童系列。对于 Undercover 来说，它被证明是有益的，因为它让买不起 Undercover 服装的消费者能够拥有设计师的设计。该系列于 2014 年重新推出，专为童装设计。

Undercover 的“uu”

NIGO 的“UT”：图案 T 恤设计师 NIGO 于 2013 年离开了自己的品牌 A Bathing Ape，成为优衣库 UT 系列的创意总监。UT 以其无尽的合作 T 恤系列而闻名，包括 Pharrell Williams、Medicom Toy、Andy Warhol 和 Disneyland 等品牌。

NIGO 的“UT”

Lemaire 的“Uniqlo U”：自 2016 年以来，Uniqlo 与巴黎设计师 Christophe Lemaire 合作，设计灵活多变的 Uniqlo U 系列日常穿着单品，并领导 Uniqlo 的巴黎研发中心。2018年7月，Christophe Lemaire被传与迅销公司续约5年。优衣库还宣布收购这家总部位于巴黎的品牌的少数股权，以加深与 Lemaire 的关系。这将使优衣库能够利用 Lemaire 的服装设计专业知识和创意人才网络。

Lemaire 的“Uniqlo U”

Uniqlo x Marimekko：优衣库与以鲜艳色彩和印花著称的芬兰时装公司 Marimekko 合作，于 2020 年秋冬推出。限量版假日系列唤起了与家人和朋友在家的温暖和舒适。

Uniqlo x Marimekko

全球品牌活动：虽然优衣库品牌走向国际已经有一段时间了，但直到 2016 年，优衣库才推出了第一个名为“LifeWear 的科学”的全球品牌活动（优衣库此前曾开展过本地和区域活动，但都没有真正全球化）。在介绍该品牌及其系列（牛仔裤、慢跑裤、Ultra-Light Down、针织衫和 HeatTech）的系列视频中，日本街头斗篷在慢动作中展开，人们穿着简单但别致的衣服走在街上。解说员开始提问：“我们为什么要穿衣服？你是根据心情还是天气来选择？你穿得合身吗？你想融入吗？” 它最终以“没有人回答。但要为生活做衣服，我们会不断要求。”

这种不寻常的、富有哲理的品牌介绍方式前卫，有助于巩固优衣库通过 LifeWear 对质量、功能和风格的不懈承诺。优衣库全球创意总裁 John C. Jay 先生表示，该活动是一个展示品牌使命和日本传统的机会，这使它在竞争中脱颖而出，并在国际上协调其品牌形象。它代表了优衣库在其成为真正全球化和鼓舞人心的服装品牌的持续使命中迈出的重要下一步。

展望未来，该品牌希望与客户建立更紧密的双向沟通。优衣库承诺使用通过其网站和移动应用程序收集的信息来分析客户数据，并为他们提供最适合他们个人需求的信息。此外，优衣库需要在其广告和传播策略中更深入地采用、吸收和利用社交媒体和数字平台。

优衣库的全球可持续发展方法

可持续发展在过去十年中一直是商业界的热门话题，现在正迅速成为想要与全球客户产生共鸣并赢得其忠诚度的公司的必备因素。

柳井正的 23 条管理原则之一是回馈社会。该品牌坚信，公司的价值与其为整个社会带来的价值有着内在的联系，成功的公司必须为社会服务。它认为，只注重利润的公司将无法生存。其公司声明“换衣服，改变传统观念，改变世界。” 反映了公司改变社会并改善所有利益相关者的环境和生活的愿望。

迅销公司的可持续发展方法和努力包括 6 个支柱：

通过产品和服务创造新价值：通过负责任地采购原材料，关注动物福利、环境和棉农，讯销公司努力生产即使不再穿着也可持续的服装。

在我们的供应链中尊重人权：迅销公司与供应商工厂建立牢固的合作伙伴关系，并要求他们遵守其生产合作伙伴行为准则，以维护我们供应链中的人权和工作条件。其负责任的采购政策还要求按照程序制定生产订单，以避免产量突然增加导致其合作工厂加班时间过长。

尊重环境：通过利益相关方协作和技术创新，讯销公司致力于消除其运营和供应链中的浪费。它承诺到 2020 年将优衣库门店的用水量减少 15%，将温室气体排放量减少 10%。

强化社区：讯销公司通过三种方式支持社区——门店所在社区、合作工厂周边社区以及为难民和流离失所者提供庇护所的社区。2018 财年，通过全产品回收计划向 65 个国家和地区捐赠了 3029 万件物品。

支持员工成就感：迅销制定了具有三大支柱的员工敬业度政策：平等机会和多元化；教育和发展；以及健康、安全和安全的工作场所。日本几乎每家优衣库门店都至少雇用一名残疾员工，并在实现 2018 年 30% 的管理职位由女性担任的目标后，目标是平均员工性别比例。

公司治理：迅销致力于建立基于其行为准则的有效公司治理体系，其中包括提高董事会独立性的公司审计师治理模式，以及及时决策和运营的执行官制度。

这 6 大支柱体现了优衣库通过各种举措回馈社会的承诺。

优衣库未来的品牌和商业挑战

尽管迄今为止取得了巨大成功，优衣库也面临着自身的全球业务挑战。如上所述，该品牌采取了与 Zara、H&M 和 Gap 等快时尚竞争对手截然不同的策略。优衣库在努力成为世界顶级服装零售商的过程中需要牢记哪些战略业务考虑因素？

通过创新实现差异化：优衣库并非一帆风顺。它最大的困境可能是品牌差异化，因为它试图“为每个人提供一切”——这是一个众所周知的品牌战略错误。然而，优衣库通过强调其面料创新，设法将注意力从其产品的普遍性上转移开。虽然优衣库已经凭借创新的面料在业界小有名气，但它需要把自己当作最大的竞争对手，不断想办法超越自己。因此，创新是将对优衣库品牌的未来产生重大影响的关键因素。

更多地关注质量，更少地关注价格：优衣库要有效竞争并保持其战略优势和差异化，重点需要从价格转向质量。尽管优衣库享有很高的吸引力，从其进入新市场时店外排起的蛇形队列可见一斑，但优衣库仍然需要开始投资，在其服装质量上建立强大的品牌定位，并积极宣传这一点。

利用数字化：迅销宣布其有明确项目正在取得进展，该项目旨在将服装零售业转变为新的数字消费零售业。它正在构建一个供应链，该供应链使用先进的信息技术，在迅销公司与其全球合作伙伴工厂、仓库和商店之间建立无缝连接。虽然这是一项值得称赞的数字供应链方面的创举，反映了公司如何全面考虑在内部利用数字技术，但记住以客户为中心也很重要。今天，各个年龄段的人都使用互联网，这正在改变消费者的购物方式。

优衣库于 2012 年在美国开设网店，率先涉足电子商务。此后，它在东南亚开设了网店。优衣库明白，它需要整合实体店和虚拟店，打造真正的全渠道体验。在线销售额目前占优衣库全球总销售额的 9.9%，该品牌计划通过推出更多在线服务将这一比例扩大到 30%。

不同形式的市场分析强烈指向一种情况，即移动商务支出将在未来 3 年内超过电子商务。中国快时尚服装市场就是证明。平均而言，大多数品牌通过移动设备获得约 15-20% 的网站流量，而且这一比例正在迅速增长。2014 年，优衣库在其亚洲区域商业中心新加坡推出了首款移动应用程序，事实证明它处于技术趋势的前沿。凭借简洁、信息丰富且用户友好的界面，该品牌在让消费者在旅途中方便地购买产品方面做得很好。然而，其购后体验也有一些负面评价。优衣库需要考虑从购买前到购买后的整个在线客户旅程，让移动购物不仅是一种轻松的体验，而且是一种愉快的体验。此外，该品牌需要收集零售分析数据，以分析数字消费者模式并制定策略以提高其数字渠道的销售额。

下一代所有权：随着过去十年中发生的激烈和多方面的技术和业务中断，21 世纪的领导力将受到不断变化、地缘政治动荡以及经济和政治不确定性的影响。柳井正曾认为他会在 60 岁时从日常运营中退休，但在 70 岁时，他仍然作为首席执行官掌握着公司的运营权。为有效应对上述领导层变动，优衣库需要迅速制定继任计划并培养下一代领导团队。

尽管优衣库的业务遍及全球且产品标准化，但它仍需要不断寻找新方法来满足全球消费者的本地时尚需求和偏好。这将是品牌未来十年领导地位的挑战。

全球竞争：优衣库以220亿美元的销售额在全球快时尚零售商排名中位列第三，仅次于西班牙的ZARA（销售额337亿美元）和瑞典的H&M（销售额243亿美元）。尽管如此，优衣库近年来的快速增长已经超越了长期在基本款领域占据主导地位的美国Gap（销售额164亿美元）。展望未来，要实现成为全球最大的快时尚零售商的宏伟目标，优衣库确实还有很多工作要做，但毫无疑问，它正在向全球时尚零售业者发起挑战。

国际扩张：当一个品牌开始在其所在国家和地区受到欢迎时，下一步自然是寻求全球扩张。优衣库尤其如此，但该品牌也遇到了相当大的挑战。到目前为止，品牌足迹和知名度在亚洲以外的地区相对较低，该公司正在通过全球零售店扩张计划、广告和营销来解决这个问题。在其产品中，忽略了全球客户群体之间的显着差异，西方消费者经常抱怨其衣服尺寸和体型合身性。为了解决这个问题，优衣库已经开始与 Christophe Lemaire 等西方设计师合作，并推出了 Uniqlo U 系列等系列。

在非有机增长方面，该品牌有自己的收购谈判份额。2012 年，讯销公司以 2.9 亿美元的价格收购了总部位于加利福尼亚的牛仔布公司 J Brand，这是其进军美国市场的第一步。2004 年，它收购了 Theory，这是一个迅速发展成为价值 10 亿美元的企业的平价奢侈品牌。

最近，优衣库曾想在 2014 年与 J Crew Group 进行合并，但该公司最终因 500 万美元的巨额价格而退出了交易。J. Crew 由知名高管米奇·德雷克斯勒 (Mickey Drexler) 经营，是一家多渠道零售商和分销女装、男装和童装、鞋履和配饰的公司，对美国的零售基础设施拥有深厚的专业知识，这笔交易本来可以让优衣库 进入美国的 400 家商店。展望未来，优衣库需要非常专注于其国际扩张战略，为每个市场制定明确且可实现的计划。

由于多年来利润率下降以及 J Brand 优质牛仔服装的减值费用导致利润下降，国际业务对于优衣库维持其盈利能力变得越来越重要。它正在考虑专门针对美国和中国市场。目前，优衣库在美国仅有几家门店，但凭借其大胆明快的色彩设计美学和物超所值的羊绒产品，其品牌知名度正在稳步提升。

结论：优衣库成为全球最大亚洲品牌的道路是充满挑战的

优衣库品牌的建立完全围绕着日本的简约和本质哲学，这在品牌的营销、传播和运营中得到了体现。优衣库如何从一家从东京继承下来的男装裁缝店成功转型为全球休闲装巨头，成为当今日本和亚洲最令人印象深刻的品牌之一，着实令人印象深刻。在柳井正有效且富有远见的领导下，优衣库的母公司迅销立志成为全球最大的快时尚零售商。

优衣库成功的秘诀之一是其强大的配送系统支持明确的品牌承诺，以及对创新的不懈承诺。通过明确其品牌承诺，即以实惠的价格提供优质、性能增强、通用、基本的休闲装，并通过运行稳健高效的供应链来生产其服装，该品牌创造了一个不断超越客户期望的环境。

建立和维持一个相关且与客户群产生共鸣的品牌是当今建立强势品牌最困难的方面之一。优衣库凭借其在不同市场的存在，成功地应对了建立相关且引起共鸣的品牌个性的挑战。

优衣库确实有很多机会可以利用，以实现其成为全球最大的服装零售商的目标。特别是，该公司计划专注于在国际上发展优衣库和扩大在线销售。凭借优衣库令人印象深刻的企业文化、果敢无畏的领导力，以及过去 15 年经证实的持续财务增长，毫无疑问，这个日本快时尚零售品牌正走在通往全球成功的正确道路上。