Zara 即使不是最成功的品牌，也是世界上最成功的时尚零售品牌之一。自 1975 年在西班牙成立以来，Zara 大力引入“快时尚”零售概念，致力于在跨越不同文化和年龄段的广大消费者中营造对时尚负责任的热情。有许多因素促成了 Zara 的成功，但其关键优势之一是能够将客户放在首位，这在它成为当今全球时尚巨头的过程中发挥了重要作用。Zara 痴迷于客户，他们从一开始就定义了公司和品牌文化。
Zara品牌提供男装和女装、童装（Zara Kids）、鞋履和配饰。子品牌 Zara TRF 为年轻女性和青少年提供更时尚、有时更前卫的商品。
Zara品牌故事
Zara 是 Amancio Ortega 和 Rosalía Mera 于 1975 年在西班牙北部加利西亚市中心创立的家族企业。它的第一家商店以低价相似的流行、高端服装和时尚产品为特色。Amancio Ortega 将 Zara 命名为 Zara，因为他喜欢的名字 Zorba 已经有人使用了。在接下来的 8 年里，Zara 对时尚的态度及其商业模式逐渐吸引了西班牙消费者。这导致在西班牙最大的城市开设了 9 家新店。
1985 年，Inditex 作为一家控股公司成立，为能够极速响应不断变化的市场趋势的分销系统奠定了基础。奥尔特加创造了一种新的设计、制造和分销流程，可以缩短交货时间并以更快的方式对新趋势做出反应，他称之为“即时时尚”。这是由对信息技术的大量投资和利用团队而不是个人设计师来实现关键的“设计”元素所推动的。
在接下来的十年里，Zara 开始积极进军全球市场，包括葡萄牙、纽约（美国）、巴黎（法国）、墨西哥、希腊、比利时、瑞典、马耳他、塞浦路斯、挪威和以色列。今天，几乎没有一个发达国家没有 Zara 商店。Zara 现在在 96 个国家/地区的主要城市拥有 2,264 家战略性门店。毫不奇怪，从西班牙的一家小店起家的 Zara 现在是全球最大的快时尚零售商，并且是 Inditex 的旗舰品牌。根据《福布斯》杂志，其创始人阿曼西奥·奥尔特加 (Amancio Ortega) 是世界第六大富豪。
如今，Inditex 是全球最大的时尚集团，拥有超过 174,000 名员工，在全球 202 个市场（包括 49 个在线市场）经营着 7,400 多家商店。Inditex 2019 年的收入为 234 亿美元。Inditex 产品组合中的其他时尚品牌有：
Zara Home：成立于 2003 年的家居用品和装饰品。在 183 个市场运营，其中 70 个设有商店。
Pull & Bear：成立于 1991 年，面向年轻人的休闲休闲服装和配饰。在 185 个市场开展业务，其中 75 个设有商店。
Massimo Dutti：1995 年收购的面向都市男女的高端服装和配饰。经营 186 个市场，其中 74 个设有商店。
Bershka：成立于 1998 年，融合了都市风格和现代时尚，面向年轻女性和男性。在 185 个市场开展业务，其中 74 个设有商店。
Stradivarius：1999 年收购的年轻女性休闲和女性化服装。经营 180 个市场，其中 67 个设有商店。
Oysho：成立于 2001 年的内衣、休闲外衣、家居服和原创配饰。在 176 个市场开展业务，其中 58 个设有商店。
Uterqüe：成立于 2008 年，以极具吸引力的价格提供高品质时尚配饰。在 158 个市场开展业务，其中 17 个设有商店。
除了时尚品牌，Amancio Ortega 还成立了全球房地产投资基金 Pontegadea Inversiones，管理着美国（西雅图）、英国（伦敦）、法国（巴黎）、加拿大、意大利、南美等 9 个国家的公司办事处 朝鲜。这些企业资产包括 Facebook、亚马逊和苹果等大公司，以及著名的奢侈品和零售品牌。
Zara品牌战略
2019 年，Zara 在全球品牌咨询公司 Interbrand 的全球最佳品牌榜单中排名第 29 位。它的核心价值体现在四个简单的术语中：美丽、清晰、功能和可持续性。
Zara 成功的秘诀在很大程度上取决于它能够跟上快速变化的时尚潮流并毫不拖延地在其系列中展示它的能力。从一开始，Zara 就发现了市场上的一个巨大缺口，很少有服装品牌能够有效解决这个缺口。这是为了跟上最新的时尚潮流，但提供兼具高品质和价格实惠的服装系列。该品牌密切关注全球时尚每天的变化和演变。它根据最新的款式和趋势，创造出新的设计，并在一两周内将它们投放到商店。相比之下，大多数其他时尚品牌需要将近六个月的时间才能将新设计和系列推向市场。
正是通过这种快速推出基于最新趋势的新系列的战略能力，使 Zara 能够击败其他竞争对手。它迅速成为人们最喜爱的品牌，尤其是那些想要紧跟时尚潮流的人。创始人阿曼西奥·奥尔特加 (Amancio Ortega) 以其将衣服视为易腐烂商品的观点而闻名。在他看来，人们应该喜欢使用和穿短时间的衣服，然后就应该把它们扔掉，就像酸奶、面包或鱼一样，而不是把它们存放在橱柜里。
媒体经常引用该品牌生产“新鲜出炉的衣服”，这些衣服在流行趋势中存活不到一两个月。Zara专注于三个领域来有效地“烘烤”其新鲜时尚：
更短的交货时间（以及更时尚的衣服）：更短的交货时间让 Zara 能够确保其商店库存顾客当时想要的衣服（例如特定的春夏或秋冬系列、正在追赶的近期趋势、突然流行的 名人/社会名流/演员/女演员佩戴的物品，顶级设计师的最新系列等）。许多零售商试图预测客户在未来几个月内可能会购买什么，而 Zara 则与客户同步行动，并在给定的时间点为他们提供他们想要购买的产品。
减少数量（通过稀缺供应）：通过减少特定款式的生产数量，Zara 不仅减少了对任何单一产品的接触，而且人为地造成了稀缺。类似于适用于所有时尚物品（更具体地说是奢侈品）的原则，可用性越低，物品就越受欢迎。生产较少数量的另一个好处是，如果一种款式没有产生牵引力并且销售不佳，那么就没有大量的产品可以处理。Zara一年只有两次限时促销，而不是经常降价，而且它的产品打折比例非常小，大约是竞争对手的一半，这是一个非常了不起的壮举。
更多款式：Zara 不是生产更多款式，而是生产更多款式，每年大约 12,000 款。即使一种款式很快就卖光了，也会有新的款式等着上架。这意味着更多的选择和更高的机会让消费者满意。
Zara 只允许其设计在车间中保留三到四个星期。这种做法促使消费者继续光顾该品牌的商店，因为如果他们只迟到一周，那么所有特定款式或潮流的衣服都会消失，取而代之的是一种新的潮流。同时，门店不断更新的线条和款式也吸引了顾客光顾。
在以下部分中，将说明 Zara 在时尚零售业的制胜法宝的关键组成部分。
客户共同创造：Zara 的首席设计师就是客户
Zara 对客户的不懈关注是该品牌成功的核心，也是它今天取得的高度。关于 Zara 如何利用客户的意见共同创造其产品，有一个引人入胜的故事。2015年，一位名叫Miko的女士走进东京的一家Zara门店，向店员要了一条粉色围巾，但店里并没有粉色围巾。多伦多的 Michelle、旧金山的 Elaine 和法兰克福的 Giselle 几乎同时发生了同样的事情，她们都走进 Zara 商店并索要粉色围巾。他们都没有戴围巾就离开了商店——在接下来的几天里，许多其他 Zara 粉丝在全球不同的 Zara 商店遇到了这种情况。
7 天后，全球 2000 多家 Zara 门店开始销售粉色围巾。确切地说，派出了 500,000 条粉色围巾。他们在 3 天内售罄。粉红色围巾的如此闪电般的快速库存是如何发生的？
客户洞察力是现代商业的圣杯，公司对客户的了解越多，他们就能更好地创新和竞争。但事实证明，在正确的时间获得正确的见解并随着时间的推移始终如一地访问它们可能具有挑战性。Zara 成功的秘诀之一包括在其商店中使用射频识别技术 (RFID)。该品牌使用尖端系统即时追踪服装的位置，并使最需要的服装快速提供给客户。此外，它有助于降低库存成本，为推出新设计提供更大的灵活性，并允许使用距离交货地点最近的商店的库存来完成在线订单，从而降低交货成本。
Zara 成功的另一个秘诀在于，该品牌培训并授权其门店员工和经理对顾客的需求和需求以及顾客在店内的表现尤为敏感。Zara 授权其销售助理和门店经理站在客户研究的最前沿——他们专心倾听并记下客户的评论、剪裁、面料或新系列的想法，并敏锐地观察客户穿着的具有潜力的新款，转换成独特的 Zara 风格。相比之下，传统的每日销售报告很难提供如此动态的市场更新情况。Zara 帝国建立在两个基本规则之上：“为客户提供他们想要的东西”，以及“比任何人都更快地把它送到他们手中”。
由于 Zara 具有竞争力的客户研究能力，其在全球门店的产品供应反映了客户在物理、气候或文化差异方面的独特需求和需求。它在日本提供较小的尺寸，在阿拉伯国家提供特殊的女装，在南美提供不同季节的衣服。Zara 当地门店经理与其创意团队之间的频繁互动极大地促进了各国产品供应的这些差异。
在时尚界，趋势始于小事，但发展迅速。Zara 员工接受过倾听、观察和关注顾客发出的哪怕是最小的地震信号的培训，这可能是新趋势正在形成的初步迹象。Zara 知道，它的反应越快，就越有可能在正确的时间在其全球零售链中成功供应正确的时尚商品。Zara 建立了先进的技术驱动系统，使信息能够快速从门店传回其位于西班牙 Arteixo 的总部，从而使决策者能够迅速采取行动并有效应对发展趋势。它的设计团队定期访问大学校园；夜店等场所观察年轻时尚领袖的穿着。在其总部，设计团队使用通过网络摄像头连接到上海、东京和纽约（时尚潮流的领先城市）的办公室的纯平显示器，这些办公室充当趋势观察员。“趋势”团队从不参加时装秀，而是跟踪博主并密切倾听品牌客户的意见。
Zara 的设计师和顾客有着千丝万缕的联系，这一事实是品牌战略的重要组成部分。专家团队不断收到客户在每家 Zara 门店做出的决定的反馈，这不断激发 Zara 创意团队的灵感。
Zara超高效的供应链
Zara 高度响应、垂直整合的供应链使服装出口全年 365 天 24 小时不间断，因此每周两次向商店运送新产品。产品设计完成后，大约需要 10 到 15 天才能到达商店。所有服装项目都通过西班牙的配送中心进行处理，新项目在该中心进行检查、分类、贴标签并装上卡车。在大多数情况下，服装会在 48 小时内送达商店。这种垂直整合使 Zara 能够保留对染色和加工等领域的控制，并拥有按需提供的面料加工能力，可以根据客户的喜好为新款式提供合适的面料。它还消除了对仓库的需求，并有助于减少需求波动的影响。Zara 每年生产超过 4.5 亿件商品并推出约 12,000 种新设计，因此供应链的效率对于确保店铺级系列产品的不断更新顺利高效地进行至关重要。
以下是 Zara 供应链的一些特点，突出了其成功背后的原因：
客户洞察收集频率：趋势信息每天流入总部的数据库，设计师使用该数据库创建新产品线和修改现有产品线。
产品信息标准化：Zara 仓库拥有具有通用定义的标准化产品信息，可以快速准确地准备设计以及清晰的制造说明。
产品信息和库存管理：通过有效管理数以千计的面料、辅料和设计规格及其实际库存，Zara 能够根据所需原材料的可用库存来设计服装。
采购策略：大约三分之二的面料是未染色的，在设计定型前采购，通过需求聚合节省成本。
制造方法：Zara 采用“制造和购买”的方法——它在西班牙生产更时尚、风险更高的产品（需要测试和试验），并将需求更可预测的更标准设计的生产外包给摩洛哥、土耳其和亚洲，以减少生产成本。更时尚、风险更高的商品（约占其商品的一半）在西班牙（加利西亚）、葡萄牙北部和土耳其的十几家公司自有工厂生产。保质期较长的衣服（即需求模式更可预测的衣服），例如基本款 T 恤，主要外包给亚洲的低成本供应商。即使在欧洲制造，Zara 也设法通过外包装配车间和利用母亲和祖母的非正规经济来降低成本。
配送管理：Zara 最先进的配送设施以最少的人为干预运作。光学读取设备每小时分拣和分发 60,000 多件衣物。
除了这些供应链效率之外，Zara 还可以在短短两周内修改现有商品。缩短产品生命周期意味着在满足消费者偏好方面取得更大成功。如果设计在一周内销量不佳，就会从商店撤回，取消更多订单并寻求新设计。Zara 密切关注顾客对时尚的偏好变化。它有一系列年复一年的基本设计，但一些受最新潮流启发的流行、高级时装可以在货架上停留不到四个星期，这鼓励了 Zara 粉丝重复光顾。西班牙的一家普通商业街商店预计顾客每年光顾三次，但对于 Zara，期望顾客一年光顾 17 次左右。
这种对如此高的重复访问频率的期望证明了 Zara 有信心掌握不断变化的消费者需求和偏好，并帮助他们塑造他们对时尚的想法、观点和品味。实际上，Zara 还通过其门店帮助催生新趋势，甚至通过提供价格适中的产品线帮助延长某些季节性款式的寿命。
可持续发展是 Zara 运营的核心
可持续发展在过去十年中一直是商业界的热门话题，现在正迅速成为想要与全球客户产生共鸣并赢得其忠诚度的公司的必备卫生因素。对于 Inditex，这意味着对人与环境的承诺。
对人的承诺：Inditex 通过专业发展、平等和多元化以及志愿服务，确保其员工拥有建立在可持续发展基础上的共同价值愿景。它还确保其供应商在工作中享有基本权利，并通过为他们启动持续改进计划。Inditex 每年还在社会和社区计划和倡议上花费超过 5000 万美元。例如，其于 2002 年启动的“for&from”计划通过在 15 家门店提供 200 多个稳定就业机会，帮助身心残障人士融入社会。
对环境的承诺：作为一家利用自然资源生产产品的企业，Inditex 努力确保其业务对环境的影响符合 UNSDG（联合国可持续发展目标）。Inditex 已承诺到 2025 年只销售可持续服装，并且销售的所有棉花、亚麻和聚酯都将是有机的、可持续的或可回收的。该公司还运营 Join Life，该计划旨在帮助消费者识别使用有机棉和再生聚酯等更环保材料制成的衣服。
此外，Inditex 采取广泛措施保护生物多样性，减少水、能源和其他资源的消耗，避免浪费，并应对气候变化。例如，它概述了全球水资源管理战略，特别致力于危险化学品的零排放。它还一直在扩大其减少废物的计划，通过该计划，客户今天可以在 46 个市场的 2,299 家商店的收集点丢弃他们用过的衣服、鞋类和配饰。
Zara的文化：不存在“不可能”二字
Zara 拥有非常具有创业精神的文化，并聘用了很多年轻人才，他们在公司中的晋升速度很快。Zara 大约三分之二的门店经理从内部提拔，而且员工流失率普遍较低。该品牌毫不畏惧将责任赋予年轻人，其文化鼓励冒险（只要学习发生）和快速实施（时尚的口头禅）。
最高管理层通过固定和可变的薪酬计划，通过明确设定的成本、利润和增长目标，赋予门店经理充分的自由和控制权来控制门店的运营和绩效。可变部分高达总薪酬的一半——这使得商店级别的员工在很大程度上受到激励驱动。
此外，一旦一名员工被选中进行晋升，他或她的商店就会与人力资源部门一起为该人制定全面的培训计划，随后定期进行补充培训——这反映了 Zara 对人才发展的承诺。组织结构也很扁平，只有几个管理层。
客户是 Zara 最重要的信息来源，但与任何其他时尚品牌一样，Zara 也聘请了趋势分析师、客户洞察专家，并保留了一些时尚界最优秀的人才。Zara 的创意团队由 200 多名专业人士组成。他们都体现并践行着Zara不存在“不可能”二字的企业理念。
例如，虽然许多公司在讨论和决策制定的准备时间很长的情况下苦苦挣扎，但 Zara 通过让各种业务职能部门坐在一起并鼓励人们不断交谈的文化（通过结构和流程）来克服这一挑战 彼此。收到趋势反馈的销售和营销团队定期与设计师和采购员交谈。重要的是要有持续的双向沟通，这样销售和营销团队才能与顾客讨论新产品线，而设计师/销售员对顾客在商店层面的需求和偏好有很强的了解。生产计划也得到密切协调，因此不会在审批上浪费时间。设计团队结构非常扁平，专注于仔细解读适合大众市场——Zara 客户的走秀趋势。位于西班牙的设计和产品开发团队密切合作，每月生产 1,000 种新款式。
除了以客户为中心，Zara 员工战略如此成功的另一个重要原因是它赋予员工基于数据做出决策的能力。Zara 没有首席设计师。它的所有设计师在批准产品和活动方面都享有无与伦比的独立性，根据表明哪些款式受欢迎的每日数据馈送。
由于坚定不移地关注客户，整个商业模式的设计方式是成品的需求模式决定了生产过程的条款，而不是让原材料决定生产的性质 过程——这在类似规模的跨国公司中是非常罕见的。
总而言之，整个品牌文化以客户为中心，这一直是并将继续成为 Zara 成功的重要因素。
Zara品牌传播策略
Zara 自始至终一直采用几乎零广告和代言政策，而是宁愿将一定比例的收入投资于开设新店。它仅将销售额的 0.3% 用于广告，而竞争对手的平均比例为 3.5%。该品牌的创始人 Amancio 从未对媒体发表过讲话，也没有以任何方式为 Zara 做广告。这确实是一个真正成功品牌的标志，客户欣赏并渴望品牌，这超出了产品层面的利益，但强烈受到品牌体验的驱动。
Zara 不使用广告，而是使用其商店位置和商店陈列作为其营销策略的关键要素。通过选择在城市中最显眼的位置，Zara 确保了其商店的高客流量。它的橱窗展示了该系列中最杰出的作品，也是由专业团队设计的强大的交流工具。花了大量的时间和精力来设计橱窗陈列，使其具有艺术性和吸引力。根据 Zara 的快时尚理念，橱窗陈列不断变化。这一策略还取决于员工的着装方式——所有 Zara 员工在店内工作时都必须穿着 Zara 服装，但这些“制服”在不同的 Zara 商店之间有所不同，以反映他们所在地区的社会经济差异。这有效地传达了 Zara 对大众市场的关注，也是反映其对客户的密切关注的另一个细节。
为迎合新兴的电子商务趋势，Zara 于 2010 年 9 月推出其在线精品店。该网站最初在西班牙、英国、葡萄牙、意大利、德国和法国上线，随后扩展至奥地利、爱尔兰、荷兰、比利时 和卢森堡。在接下来的 3 年里，该在线商店在美国、俄罗斯、加拿大、墨西哥、罗马尼亚和韩国推出。2017 年，Zara 的在线商店在新加坡、马来西亚、泰国、越南和印度推出。最近在 2018 年 3 月，该品牌在澳大利亚和新西兰上线。如今，其在线商店在 66 个国家/地区有售。截至 2019 年，在线销售额增长到占 Zara 全球总销售额的 14%。
作为一家快时尚零售商，Zara 绝对意识到电子商务的力量，并建立了成功的在线形象和高质量的客户体验。
Zara未来的品牌和业务挑战
在疫情危机中制定新的数字战略：凭借其主要的线下购物体验，Zara 在 2020 年的疫情危机中受到全球商店关闭的重创，2020 年第一季度销售额同比下降 44% 公司净亏损4.82亿美元。Inditex 宣布将在全球范围内关闭 1,000 至 1,200 家门店，重点是亚洲和欧洲的小型门店。尽管在线销售额一直令人鼓舞——Zara 2020 年第一季度的在线销售额增长了 50%——但这不足以减轻损失。
Amancio Ortega 计划到 2022 年斥资 11 亿美元扩大其数字战略和在线能力，并进一步斥资 20 亿美元用于商店，以改善线上和线下的整合，以实现更快的交付和产品的实时跟踪。其目标是在线销售额至少占总销售额的 25%。为实现这一目标，Zara 需要想出以数字方式吸引客户的新方法，不仅是通过在线商店，还包括在线社区和社交媒体。
移动商务：Zara 很晚才意识到移动商务的潜力，需要快速赶上竞争对手。不同形式的市场分析强烈指向一种情况，即到 2021 年，移动商务的支出将超过基于桌面的电子商务。平均而言，大多数品牌目前约有 15-20% 的网站流量是通过移动设备获得的，而且这一比例正在迅速增长。随着移动商务领域的大量投资计划以及 Zara 的竞争对手已经在移动领域占据优势，Zara 需要迅速让移动购物不仅成为一种轻松的体验，而且成为一种愉快的体验。
价格不再是优势：以实惠的价格提供最新的时尚系列仍然是 Zara 的战略优势，但不能继续成为唯一优势。在世界各地，甚至在离家更近的欧洲，竞争对手都在降价并改进他们的商业模式，以削弱 Zara 拥有的竞争优势。瑞典快时尚零售商 H&M 在 Interbrand 的名单上仅次于 Zara 排名第 30 位，2014 年在西班牙开设了一家在线商店，以在其主场占领 Zara。同样在本土市场，它现在面临着来自 Mango 等品牌的日益激烈的竞争，这些品牌纷纷降价并开始专注于 Zara 享有盛誉的时尚领域。除了H&M和Mango，Gap、Topshop等其他竞争者都在争夺快时尚零售市场的份额。此外，随着电子商务和移动商务的兴起，间接竞争对手的数量激增。我们现在拥有在线时尚聚合器，可以在一个在线平台下引入多个品牌，并打破边界和价格区间。Lyst、Farfetch、Spring 和 Yoox Net-a-Porter 等此类聚合商表现良好的一些例子。
为了让 Zara 有效竞争并保持其战略优势，重点需要从价格转向质量。即使在今天，Zara 品牌仍享有很高的吸引力，当它在新市场推出时，店外排起的蛇形队列就证明了这一点。Zara 需要开始投资建立强大的品牌定位并积极传播。此外，Zara 需要在其广告和传播策略中更深入地采用、吸收和利用社交媒体和数字平台。
需要发展营销策略：如上所述，Zara 不参与广告，而是将其商店位置用作营销策略。然而，品牌传播对于吸引新客户加入品牌以支持其发展至关重要。没有广告，Zara 严重依赖口耳相传或社交媒体。这导致潜在客户对 Zara 的看法在很大程度上受到家人和朋友的影响，这可能并不准确。此外，Zara 的社交媒体平台（如 Facebook 和 YouTube）仅作为更新源存在，而不是消费者可以与之互动的平台。与其粉丝数量相比，它在 YouTube 上的视频收视率也非常低，这并不理想，因为视频是时尚行业品牌的强大媒介。随着社交媒体营销的影响力越来越大，Zara 需要立即填补这一空白。随着 Zara 的目标客户群开始使用更多的社交和数字平台进行交流和分享他们的生活，Zara 在这些平台上拥有强大的影响力非常重要。
家族企业规划和继承：随着过去十年中各种技术和业务的中断，21 世纪的领导层将受到不断变化、地缘政治动荡以及经济和政治不确定性的影响。在 Zara 经营的头 36 年里，该品牌一直由其创始人 Amancio Ortega 控制，他现年 85 岁。2011 年，Ortega 将董事长头衔传给了自 2005 年起担任 Zara 副首席执行官的 Pablo Isla。
Inditex 目前正在进行继任，代际交接将为世界上最富有的商业家族之一的下一代赋予权力。Pablo Isla 自 2011 年以来一直担任 Inditex 董事长，他将于 2022 年 4 月卸任，现年 37 岁的 Marta Ortega 将接任这家公司的董事长，该公司是她父亲 Amancio Ortega 与前妻 Rosalia 于 1975 年在西班牙加利西亚创立的。Marta Ortega 是 Amancio Ortega 三个孩子中最小的一个。
Marta Ortega 将成为非执行主席，并将领导 Inditex 集团，包括监督战略运营在内的公司组合。她已在 Inditex 工作超过 15 年，最初在伦敦国王路的一家 Zara 门店工作，并在投资组合品牌 Bershka 担任助理。近年来，Marta Ortega 参与了 Inditex 品牌组合的战略、品牌建设和时尚提案。
Marta Ortega 将不会参与财务业绩的日常管理，以保护她和家人免受过多的公众曝光。阿曼西奥·奥尔特加 (Amancio Ortega) 一直以较少出现在公共场合和避免任何媒体曝光而闻名。他的照片直到 2000 年才出现在 Inditex 年度报告中。玛塔·奥尔特加似乎更愿意接受媒体采访和公开露面，并于 2021 年 8 月首次接受了《华尔街日报》的采访。
Óscar García Maceiras 将于 2022 年 4 月被任命为 Inditex 的首席执行官，负责日常业务。2021年3月加入Inditex，现任Inditex秘书长兼董事会秘书。
在西班牙的企业界，董事长和首席执行官之间共享行政权力以加强公司治理历来并不常见，但在欧洲和其他地方却很常见。因此，Inditex 将于 2022 年 4 月恢复双重领导，由 Marta Ortega 担任董事长，García Maceiras 担任首席执行官，这与 Amancio Ortega 担任董事长和 Pablo Isla 担任首席执行官长达六年直至 2011 年的结构完全相同。
尽管在 Inditex 工作了超过 15 年，但 Marta Ortega Pérez 并未担任任何职务。她的父亲阿曼西奥·奥尔特加 (Amancio Ortega) 也从未有过办公室，他总是喜欢在时装设计部门的开放空间工作，以便与周围的团队保持密切联系。
为了有效地应对上述变化，Zara 的下一代领导层需要通过坚韧地坚守品牌承诺，始终如一地为时尚前卫的消费者生产“新鲜出炉的衣服”，并通过平衡短期 – 长期（盈利能力）和长期目标（发展业务和吸引更多消费者）。
更重要的是，尽管 Zara 的全球影响力和随之而来的产品标准化，它需要不断寻找新的方式来满足全球消费者的本地时尚需求和偏好。这将是品牌未来十年领导地位的挑战。
结论：效仿 Zara 并倾听客户的意见
Zara 品牌诞生之初就以敏锐的眼光看待客户——它能够以可承受的价格理解、预测并满足客户对流行时尚的偏好。除了有效的供应链外，该品牌让客户共同创造设计的能力也是独一无二的，这为其提供了竞争优势。大多数时尚潮流往往出人意料，起源于不寻常的地方，并无处不在。参考上文提到的粉红围巾风潮，可能是好莱坞女星斯嘉丽·约翰逊前一天晚上在洛杉矶戴粉红围巾参加慈善晚会，或者高尔夫明星米歇尔·魏在2017年的名人锦标赛中展示了粉红围巾。亚洲。事实上，Zara 能够迅速抓住这一趋势，并为数百名顾客提供他们迫切想要购买的粉红色围巾。
在一个充斥着大数据的世界中，并且以比以前更快的速度收集更多数据，品牌仍然需要谨慎和观察。大数据并不能为所有业务挑战提供答案，而且它可能被过度炒作而不能被视为圣杯。
Zara 在全球取得成功的秘诀之一是文化和尊重这样一个事实，即没有人比客户自己更能真正引领潮流——这一理念需要不断反映在其所有未来的商业战略中。
那么，为什么不先咨询您的客户呢？Zara 总是这样。
