没有什么资源分配比负责塑造品牌形象和未来的最高层领导者的分配更重要。虽然大多数组织的董事会每年只召开几次会议，与负责日常运营的董事会相比，时间相对较短，但董事会的最终决策决定了组织的长期未来。在涉及CEO选任、解聘、战略方向变更、重大预算变更、投资、收购、并购等决策时，董事会拥有最终权力。
大量研究发现强有力的证据表明董事会级别团队动力的质量与组织盈利能力之间存在高度相关性。例如，具有强大决策能力的有效董事会对盈利能力的影响是单个董事的 8 倍。因此，对于这个小团队来说，拥有正确的要素以便有效地合作至关重要。最有利于董事会运作的环境至关重要，因为一旦实施的车轮开始运转，董事会做出的决定往往很难逆转。
人们普遍认为，董事会的法律职能是确保股东价值随着时间的推移得到保护和提高。但为了有效、持续地做到这一点，董事会需要探索和考虑许多组织路径。董事会有责任利用其丰富的见解、经验和网络来引导高级管理层朝着正确的方向前进。这需要长期的战略思维以及权衡风险和机遇的能力，大多数时候都存在很多不确定性。麦肯锡公司 2013 年的一项全球调查发现，高绩效董事会每年在组织战略上投入 8 个额外工作日。
不幸的是，金融市场报告的季度性导致董事会在决策中变得更加短期导向。这种短期关注日益体现在组织对实现季度目标的紧迫性以及上市公司首席执行官任期的日益缩短上。自1999年以来，美国CEO的平均任期从平均10年下降到8年，其中40%的CEO任职时间不到2年。在亚太地区，首席执行官的平均任期甚至更低，为 4 年。2013年，标普500强企业的首席执行官更换工作的速度是2008年以来最快的，但首席执行官的平均任期增长到9.7年，扭转了长达十年的下降趋势。
鉴于这些趋势，作为组织守门人的股东对选举董事会负有直接责任变得越来越重要。这要求他们对董事会的品质和特征有深入而深入的了解，从而可以建立标志性的组织品牌和品牌组合。董事会结构不善或随意组建的董事会会因决策薄弱和无效而危及组织的现在和未来。
董事会不仅适用于上市公司，而且对所有组织都同样重要。许多企业主因担心失去自主权而拒绝组建董事会并与董事会合作。不愿意利用他人的专业知识是近 70% 的家族企业无法延续一代人以上的主要原因。与创始人将一定程度的控制权交给更正式的顾问和专家团队的初创企业相比，创始人仍拥有控制权的初创企业的价值要低得多。总的来说，股东、初创企业创始人、家族企业主和独立企业主必须敏锐地意识到组建合适的董事会的必要性。
优秀董事会的特征
典型董事会的规模因组织类型而异。在美国，11 名成员现已成为上市组织的常态，而初创企业通常有 3 至 5 名成员，以便在成长的早期阶段保持灵活性。然而，在各个组织中，由奇数数量的董事来打破重要决策的僵局是常态。
无论规模大小，当今有效的董事会的两个最重要的要素是其多样性程度和品牌意识。
多样性
在组建董事会时，要记住的首要考虑因素是，最好的董事会往往是最多元化的董事会——不仅在技能、经验和信仰方面，而且在性别、年龄和种族方面。太多的董事会存在太多的同质性——绝大多数是具有相同种族背景的男性，平均年龄为 68 岁，而且都是前首席执行官和首席财务官。2012年，标准普尔500强企业董事会中58%的董事是现任首席执行官或首席运营官，另有35%是退休的首席执行官或首席运营官。在亚太地区，这种同质性更加强烈，大多数董事会由来自同一种族的个人组成，但香港、马来西亚和新加坡有一些例外。
品牌的客户是一个多元化的群体，品牌背后的组织应该有一个反映现实世界多样性的董事会，以便能够对更广泛的人口群体的需求和愿望、机会保持敏感，并适应现实环境 。董事会中代表的不同背景将确保以不同的方式处理想法。多元化还确保了平衡的风险承担方式和股东更大的股息。
最近对全球最大公司的研究发现，董事会中至少有一名女性的公司在五年内的业绩比完全没有女性的公司平均高出 26%。有趣的是，董事会中至少有一名女性的亚太地区组织的表现比美国和欧洲同行要好得多。性别多样性可以成为企业绩效的强大推动力。
年龄是影响决策的重要因素。随着高管年龄的增长，他们承担的风险越来越少，品牌和董事会需要在年龄人口方面建立更加平衡的领导结构。如今，董事会成员的平均年龄为 68 岁。例如，年长的首席执行官通常会减少研发投资，转而支持债务和降低风险，这可能会对消费者赋权和消除障碍的快速发展世界中的品牌构成威胁。
据测算，CEO年龄增加25%，研发成本平均下降8%，杠杆率降低13%，引入更多样化的业务部门，以及收购更多元化而非专业化的公司。正如由年轻同事担任最高管理职位的组织的股价表现优于其他组织所表明的那样，从长远来看，年轻的高级领导者的加入会给股东带来回报。董事会的目标是维护股东价值，因此董事会必须采取相应行动。
全球最大的汽车制造商丰田就是一个很好的例子，说明缺乏种族多样性如何影响全球偶像。2009 年出现令人尴尬的安全缺陷，严重损害了其品牌的全球形象后，丰田认识到需要任命外部董事会成员以避免未来发生类似危机，并在美国、非洲、拉丁美洲和欧洲任命了非日本首席执行官，对于一直遵循日本传统管理实践的丰田来说，这是一个巨大的转变。这不仅适用于丰田，也适用于大多数日本组织。从年龄来看，日本的董事会董事年龄最大，中国则相反，董事会中的董事最年轻。
董事会必须包括可以完全反对彼此并提出不同观点的成员。虽然许多人认为完美的董事会是没有冲突的董事会，但实际上最糟糕的董事会是那些沉默或顺从的董事会。多元化创造了这些重要的讨论论坛，董事会需要不断测试他们的策略。从参与度、开放性、团结性、创造力、创新性、满意度和共同影响力等方面衡量，董事会层面团队活力的质量与盈利能力高度相关。
品牌意识
如果董事会的主要目标是建立和维持股东价值，那么董事会必须关注其品牌资产作为消费者心目中的声誉资产，而不仅仅是其决策的财务影响。与实物资产和现金流相比，强大的品牌资产是公司市值超过账面价值的主要原因之一。例如，在纽约证券交易所和纳斯达克，无形资产占上市公司市值的50%至75%。尽管有这些确凿的证据，品牌建设作为一个战略过程常常被降级到战术活动层面，由中层和职能经理管理。
惠普联合创始人戴维·帕卡德（David Packard）曾说过一句名言：“营销太重要了，不能交给营销人员”。同样，董事会必须负责组织的品牌战略，并充分参与其设计、推出和实施。当三分之二的品牌经理表示他们的品牌不会影响企业最高层的决策时，这实际上是在说三分之二的公司没有战略性地履行对消费者的承诺。
解决董事会中这种品牌导向空缺的最佳方法是在董事会中纳入消费者代表——首席营销官 (CMO)。2014年，财富1000强公司近10,000个董事会席位中只有不到40个由首席营销官担任。展望消费者时代，仅由具有技术、运营或财务背景的人员组成的董事会不足以实现持续增长和提高股东价值。
以品牌为中心的强大组织在其董事会中拥有负责品牌战略的高级管理人员的重要代表。对于董事会来说，不仅对组织拥有和制造的品牌，而且对组织品牌本身（企业品牌）有深入的了解和敏感性，变得越来越重要。
首席营销官和首席财务官关注的绩效指标截然不同。首席营销官通常关注忠诚度、共鸣和参与度等营收增长指标，而首席财务官则主要关注利润。然而，这两项职能对于创造和维持股东价值都至关重要。问题在于，一方对战略的权力和影响力通常比另一方大得多，因此，削减成本的措施往往胜过长期的、不太明显的品牌推广努力。
不过，有个好消息。四分之三的首席营销官和首席财务官认为，相互协调非常重要，营销和财务紧密合作的公司的表现会超出预期。首席营销官通常必须更加努力地工作，以证明自己在董事会中的地位是合理的，这主要是由传统思维模式和思维驱动的。首席财务官被认为是务实的，而首席营销官则必须证明他们不仅是营销人员，而且是具有强大商业头脑和实现增长能力的个人。
那些最高效的公司已经找到了确定对 CMO 和 CFO 都重要的关键绩效指标 (KPI) 指标的方法。将更深入的分析引入品牌战略还使许多营销职能部门通过提高其目标、有效性和效率而变得更具成本效益——任何首席财务官都可以支持的想法。
为了推动增长并在未来保持相关性，董事会必须采用专注于了解客户的方法。首席营销官通过对理想组织结构、新技术需求、合作伙伴关系以及为未来挑战做好准备的愿景的诠释，是这种方法成功的关键。董事会需要比组织中的其他任何人看得更远，但他们往往是最后才意识到变革的必要性。董事会因与消费者的声音隔绝而臭名昭著，应该提高首席营销官的形象，并让他们与首席财务官等现任董事会成员更紧密地合作，以帮助弥合信息和战略差距。
一些组织已经朝这个方向采取了积极的措施。富士通最近任命其首席营销官进入董事会，而飞利浦的首席市场负责人则担任董事会成员。
结论：发展持续的品牌资产
对于大多数未能实现持续价值创造的公司来说，他们的失败几乎总是归结为组织内最高领导层——董事会的愿景和执行力，或者缺乏愿景和执行力。
虽然大多数公司从产品或服务开始，并随着时间的推移随意发展品牌愿景，但董事会有责任从品牌愿景开始，并用它来指导他们提供什么以及如何服务消费者的决策 。为了确保充分的制衡到位，需要更加多元化的阵容——不仅在营销专业知识方面，而且在人口统计方面。
上市公司的股东和私营公司的所有者必须明白，董事会的利益和优先职能应该是发展持续的品牌资产，从而转化为股东最希望的持久盈利能力。
