在每个人都是独一无二的世界里，不存在放之四海而皆准的领导策略。伟大的领导者必须具备领导多元化团队的能力，围绕共同愿景协调和凝聚不同性格、年龄和文化的人。

在成功的组织中，领导者的工作是确保不同角色的各种人员朝着同一个方向努力。当组织处于不同的发展阶段、竞争力以及拥有不同技能、能力、个性、动机、经验、年龄组和文化背景的员工时，不存在单一的“最佳”领导风格。

为了有效地管理所有这些变量，伟大的领导者必须是多才多艺的。

竞争环境：对领导风格的影响

不同且常常充满挑战的商业环境需要不同的领导风格。在变革时期，变革型领导风格往往是必要的，而且非常有效。这些变革型领导者通常具有超凡魅力（不一定是热闹），并激励追随者实现更高的目标和成就。他们鼓励追随者发挥创造力，通过颂扬共同的愿景，充满活力地解决原创的、具有挑战性的项目。对于变革型领导者来说，他们的领导力是一项创业活动。

在维持现状的业务条件下，交易型领导风格通常更合适。交易型领导者不鼓励变革，而是通过合规和效率来鼓励卓越。这是一种更加注重流程的领导风格，任务定义明确，逻辑严密，很少有创造性思维。在这些组织中，领导者努力在现有框架内建立更高绩效的文化，而不是一直创造新的或不同的东西。

事实上，大多数企业都处于这两个极端之间，但它们永远不会保持这种状态。鉴于当今业务的流动性和中断频率的增加，公司正在不断地经历变革和确定性的阶段。能够暂时安于现状的企业，必然会进入一个需要变革才能生存的时期。因此，如果管理者想要保持相关性并成为有效的领导者，那么他们在整个职业生涯中需要的不仅仅是一种领导技能。

技能和动机的作用

除了公司的竞争格局之外，组织还由具有不同程度的经验、需求和个性的个人组成。每个人的领导力不可能相同。为了创造实现更广泛目标的协同效应，管理者的风格必须取决于他们试图影响的人的技能和动机的结合，以便在整个组织中建立追随者。

大多数组织中的员工通常可以分为四个不同的群体——每个群体都需要不同的领导方法：

有能力且忠诚：这类员工是管理者的梦想——他们熟练地履行自己的职责并积极主动地履行职责。在这些田园诗般的情况下，管理者可以采取不干涉的方式，赋予员工明确的目标、很少的限制和信任。由于这些员工往往具有内在动机，因此管理者几乎不需要密切的支持关系。不幸的是，这类员工在当今组织中所占的比例最小，其中很大一部分要么“不投入”，要么“积极脱离”工作。

熟练但缺乏动力：当员工可以完成工作但表现出缺乏努力或承诺时，领导者的第一本能可能是变得更具指导性。然而，在大多数情况下，不断提醒该员工他们的任务和责任可能会产生进一步的消极影响，并可能导致更多的阻力。任务意识不是问题。伟大的领导者会在这些员工身上花费不成比例的时间和情感精力，让他们成为兼职心理学家而不是上级。密切的关系、细心的倾听、情感支持和同理心将释放真正需要建议的地方。

无能为力但有动力：新员工和已经转移职责的高管将属于这一类。因为已经存在高度的动机，所以导师对这个群体的主要责任是基于技能的。领导者必须根据需要提供开发工具和密切监督，但随着技能的发展而放松。最终，领导者的责任应该转向情感支持和鼓励，而不是直接参与。继续不再必要的专制领导风格可能会对道德产生不利影响。

不愿意、不能：这类人与理想员工截然相反，不仅考验管理者的情感和激励能力，更考验管理者的耐心。当下属无法完成某项工作并且也不愿意或害怕尝试时，领导者不仅必须在日常任务上提供指导、解决问题和决策，而且还必须提供上例中描述的心理支持。然而，密切监控事态发展很重要，因为从长远来看，该员工可能会对组织造成损害，因此终止雇佣关系可能是解决方案

本世纪的领导力

伟大的领导者必须能够轻松地使用所有四种领导风格，并在每种方法和每次互动之间无缝衔接。知道什么时候放手、什么时候信任、什么时候在正确的时间掌控一切，可以让员工充分发挥潜力。不幸的是，如今越来越多的人将他们的管理者视为其效率的障碍，而不是其推动者——这在很大程度上是由于他们对正确的领导风格的无知或无法应用它。

二十一世纪的领导力需要高度的情商才能发挥作用。尽管领导者希望他们如此，但人们并不总是能够完全符合上述四个类别。相反，它们会随着时间的推移、日复一日甚至任务之间的流动。领导力的多功能性要求能够在应用适当的领导风格（或风格组合）之前准确评估情况。对于任何领导者来说这都不是一件容易的事，但随着时间的推移，它可以被学习和调整。

领导风格的需求和优先事项

在上述两种动力中，对于领导者来说，激励因素比技能更难理解。然而，动机是最重要的。作为人类，我们倾向于将自己的优先事项、情感和世界观投射到他人身上。换句话说，我们相信其他人在同样的情况下也会采取与我们相同的行为方式。然而，很明显，同样的推理并不适用于所有人。

为了领导员工，管理者必须了解塑造每个人的独特观点和经历。假设你们有两个同等地位、同等学术背景和同等工作经验的人。然而，与另一个有着截然不同生活经历的特权背景相比，一个来自贫困的童年并克服了许多早期的挑战。从表面上看，两者应该以相同的方式对方向和激励做出反应——虽然这可能是真的，但也可能与事实相去甚远。伟大的领导者努力通过他们所领导的人的视角来了解世界，并避免假设、概括和刻板印象。他们充分了解任何重要的社会背景，因此可以对自己的领导风格保持高度敏感。

现代组织的人口结构正在不断发展，当今领导者面临挑战的两个具体领域包括不断扩大的代沟和日益多元化的团队。

跨代领导：千禧一代目前在世界各地的组织中占活跃员工的最大比例。再加上年龄较大的工人在劳动力队伍中工作的时间更长，这种年龄多样性给领导者带来了新的挑战。例如，超过三分之一的人力资源经理表示，新员工的专业水平在过去五年中有所下降。强调职业发展和金钱奖励的管理技术变得越来越不重要。在许多西方组织中，自由、灵活性和信任正在成为理想工作空间的更重要特征。每个国家的千禧一代都有不同的优先事项。

在许多公司中，年轻的领导者正在迅速崛起，并且可能会发现自己领导着比他们年长许多的员工。年长的员工更习惯正式的等级制度和更多的面对面沟通，甚至可能会对年轻的领导者表现出一定程度的怨恨。年轻领导者需要找到理解的中间立场，寻找共同的经验以及互补的领域。例如，在新的数字世界中拥有包括收集数据和见解在内的先进能力的千禧一代领导者可能会发现他们的员工在制定决策和避免过去的错误方面更加有效。 

跨文化领导：全球化意味着多种族团队现已成为当今世界的常态，而这个世界日益变得实时。超过 60% 的管理者表示，他们的团队在过去三年中变得更加多元化，其中 55% 的管理者地域分布更加分散。因此，领导者必须考虑到广泛不同的文化观点，例如许多亚洲国家的儒家价值观和西方国家更加个人主义的特征。本文前面提到的理论也需要一些调整。例如，与亚洲同行相比，西方员工不太可能要求明确的角色和职责。让事情变得更加复杂的是，亚洲国家并不像人们曾经认为的那样同质化。每个国家都是文化、宗教和传统的融合体，需要非常仔细地完全理解才能运用有效的领导风格。

有效的跨文化领导力的财务影响不容忽视。在利用多元化团队的观点方面被评为“优秀”的组织更有可能实现每年 10% 以上的收入增长。

结论

伟大的领导者必须灵活并不断适应自己的情况。在战略层面，领导者的行为和公司的竞争力状态之间必须保持良好的契合——例如，他们是否处于变革或整合时期，或者处于这两个阶段之间。然而，在个人层面上，需要考虑的变量要多得多。伟大的领导者所采用的领导风格不仅适合整个公司，而且适合每个人。

无一例外，从整个组织的直线经理到包括首席执行官、首席财务官和首席营销官在内的董事会成员，每位领导者都必须具备多才多艺的能力。虽然有些人可能认为微观人际细节对于处理大局战略的董事会高管来说不是必要的，但我们不能忘记，这些人有许多类型的董事、区域主管和副总裁直接向他们报告。事实上，在任何组织中，职位越高的人，领导力的有效性就越重要。原因是下属逐渐拥有更大的权力来影响组织的好坏。

人力资本是推动公司增长和绩效的引擎，以便公司能够在全球化的世界中跨文化和跨市场竞争。组织所取得的成就不会超过其员工创造的综合协同效应所允许的范围。最后，重要的不仅是领导风格，还有其有效性。最好的领导风格不是一种风格，而是由变革驱动的动态过程。

多功能性是二十一世纪有效领导的关键。