最近，组织使用品牌架构来管理日益复杂的品牌组合并实施业务战略，以管理其创新渠道。最近，焦点已转向：

如何使用品牌架构作为工具来管理通过并购获得的品牌

出售品牌后如何调整架构

如何因扩张而在新区域延伸现有品牌架构框架

如何实施有效的品牌重塑和联合品牌策略

对于全球组织来说，设计有效的品牌架构需要了解三个关键因素：

品牌在层次结构中的位置（即是企业品牌还是产品品牌还是产品品牌变体）

品牌的地理重点（即全球、区域或本地）

产品范围（即品牌当前的产品或系列以及品牌未来的创新渠道）

这三个因素越来越多地被组织用来在品牌组合中定位他们通过并购获得的品牌。

在品牌架构的新的和正在出现的必要性中，并购是最重要的之一。全球商业环境日趋复杂，全球不确定性、西方经济体增速停滞、竞争加剧、新兴经济体增长潜力大但增速难以预测、市场日益分散等因素。全球组织越来越多地考虑通过目标市场的收购或出售非核心业务以战略性地专注于核心增长领域来实现增长。第三种增长途径是合并，组织越来越多地寻求相互合作，以获得更多市场份额，更有效地参与竞争并扩大其全球足迹。

在并购场景中管理扩大的品牌组合对品牌架构有直接影响，因为它也需要同时发展。需要考虑的关键因素是：

将收购的品牌同化到现有的品牌架构中：通过直接收购获得的品牌需要融入到现有的品牌架构中，同时不影响品牌架构不同层次之间的现有关系。本质上，同一类别的收购品牌需要与企业品牌、产品品牌和任何子品牌之间存在的关系保持一致。这需要对品牌名称、现有品牌定位以及品牌组合中的未来定位进行战略性重新审视。这始终是一项复杂的任务，需要深入概述现有和拟议的品牌架构。

合并场景中的直接竞争品牌：在许多情况下，公司合并使合并后的实体在产品组合中拥有多个在同一类别和细分市场竞争的品牌。将它们整合到品牌架构中的决策可以有两个方面：慢慢淘汰其中一个品牌，让更大的品牌接管现有资产，或者允许两个品牌在企业品牌的大力支持下像往常一样运营。在没有企业品牌说明的情况下，品牌架构调整的决策取决于独立品牌的实力、联合品牌途径等因素。

逐步淘汰品牌：在许多情况下，收购公司会在一段时间内逐步淘汰被收购公司的品牌，这种情况在收购中更为常见。这也对品牌架构产生影响，因为逐步淘汰可能不会立即发生，而是随着时间的推移而发生。整个过程可能会经历三个阶段：两个品牌并存，待淘汰的品牌开始得到更强品牌的认可，最后，更强的品牌完全取代被淘汰的品牌。微软收购诺基亚全球手机业务采取了逐步淘汰诺基亚企业品牌的策略。微软现有的所有手机都不再使用诺基亚品牌名称，企业品牌转向微软。

在整个过程中，重要的是评估不断发展的品牌架构如何束缚品牌现已扩展到的新产品。这需要不断了解产品的定位、如何发展新品牌的定位以适应新产品以及如何在品牌架构中体现新的关系。

出售品牌：从卖方的角度来看，收购意味着品牌组合的合理化。从品牌架构的角度来看，这意味着将企业品牌、产品品牌和任何子品牌重新调整到一个能够准确代表关系的新框架中。大多数出售决策是由业绩不佳和非核心业务驱动的，但许多出售决策可能会对企业品牌的资产产生重大影响（例如，诺基亚将其手机业务出售给微软，或者爱立信决定将其手机业务出售给微软）。停止使用手机产品）。在这种情况下，如果需要的话，可以对品牌架构进行整体重新设计，使组织能够了解新的重点领域及其在不同产品领域的预期定位，而这在过去可能没有受到太多关注。

除了这些特定场景之外，不断发展的品牌架构的整体管理也至关重要。这就是将新收购的品牌整合到框架中、建立新的关系、确保现有的产品组合关系不受干扰以及了解如何调整定位等重要因素发挥作用的地方。

许多全球组织通过收购具有战略利益的市场中的当地实体来发展和扩张。每当发生此类收购时，就会将许多品牌添加到该组织的产品组合中。随着组织通过更多收购进行扩张，本地品牌组合持续明显增长。如果一些被收购的企业具有区域足迹，那么通过增加区域品牌来扩大投资组合。每次收购后需要做出的有关品牌架构的一些关键决策包括：

确定所收购品牌的本地和区域定位：当收购的是成熟的区域和本地企业时，添加到投资组合中的品牌数量可能会很大。或者，即使收购的品牌数量较少，但所有这些品牌都将具有显著的市场实力。围绕精简这些新品牌以及如何将它们在品牌组合中定位的决策可以采取多种形式。在许多情况下，如果没有企业品牌或产品品牌，而本地品牌又很强大，则可能会被允许继续不受干扰（例如，亿滋在不同国家对待吉百利品牌组合时就采用了这一策略）。在需要分阶段进行产品品牌认可的情况下，新产品品牌在完全接管之前开始共同认可。从品牌架构上看，如果本土品牌定位契合，那么在所有代言品牌中，它会占据额外的一席之地。

从总体品牌架构来看，当本土品牌在被收购后仍然不受干扰时，它们就不会成为企业品牌主架构的一部分。它们通常是在本地级别运行的体系结构层次结构中的第四或第五级别。大多数全球组织都拥有独立运营的成功本土品牌组合。此规则的唯一例外是本地或区域品牌有潜力成为“超级明星”，这将在下一段中详细阐述。

在许多情况下，区域层面收购的品牌被认为是潜在的高增长机会或未来的“超级明星”。在这种情况下，这些品牌在品牌架构框架中得到提升，并且与企业品牌或产品主品牌具有密切的功能和位置关系。在一段时间内，有意识的品牌建设和营销工作有助于使新收购品牌的定位与产品主品牌保持一致。

实施强大而一致的品牌管理实践：当收购的品牌进入组织组合时，确保遵循强大且一致的品牌管理实践非常重要。这些对于新品牌融入品牌架构框架有直接影响。强大的品牌管理实践可确保一致的定位、在品牌护栏内运营、持续审计和评估品牌资产的一致性以及最佳实践示例，确保收购的品牌以与现有品牌类似的方式进行管理。

收购品牌的开发和管理需要经历从独立存在到成为全球品牌架构的核心部分的一系列过程。所收购的品牌将属于这个范围的决定反过来又决定了它们的品牌管理实践的范围。

任命品牌托管人或品牌拥护者：在每个并购场景中，组织内都需要有一个人负责将新收购的品牌整合到产品组合中，并负责理解和实施品牌架构演变的过程 。此人应负责管理和实施指导方针，确保收购的品牌根据其与架构中的公司或产品主品牌的关系进行定位和构建。如果收购的品牌是全球或区域品牌，品牌托管人将监控国际市场上品牌定位的一致性。

除了上述因素之外，重要的是要认识到品牌架构是一个动态且不断发展的实体，需要以类似的方式进行管理。除了全球并购之外，组织还通过在当地国家层面进行大量收购来实现发展。应仔细监控国家级收购对扩大品牌组合以及由此产生的品牌架构的影响。由于以下原因，这一点很重要：

本地品牌的扩散：本地收购可以迅速导致本地品牌的扩散。在将本地品牌整合到品牌架构中之前，需要对这些本地产品组合进行合理化。地方层面需要做出的一些重要决策包括要保留在投资组合中的品牌数量、要出售的品牌数量、所需的企业或主品牌背书形式以及实施标准化品牌管理实践。这些决策将影响本土品牌在品牌架构中的定位。

多元化：国家层面的收购通常是进入新类别的多元化战略的一部分。在这种情况下，需要为这个新的产品组合设计新的品牌架构。在为新类别设计品牌架构时，需要仔细考虑与现有品牌架构的一致性。从企业品牌与所有产品主品牌具有协同关系的角度来看，这一点很重要，即使这种关系弱（无认可）或强（认可）。

收购竞争对手品牌：由于定位、优缺点和价值观念不同，将竞争对手品牌整合到品牌组合中始终是一个复杂的过程。如果竞争对手品牌拥有主导市场份额，那么蚕食就是一个需要考虑的明确威胁。直接竞争对手品牌在融入产品组合架构方面也面临着挑战，因为与主产品品牌和企业品牌的关系通常从一开始就存在冲突。在大多数情况下，对建筑领域直接竞争对手的收购品牌进行定位是一个中长期过程，并在此过程中做出战略决策。

保持长期的镜头

退一步来说，并购背景下品牌架构的演变是一个持续的过程，可能需要大量时间才能正式化。这是因为被收购的品牌和业务需要很长时间才能完全融入收购组织现有的业务结构。组织的国际品牌战略通常是一个循序渐进的过程，在国家、部门或产品层面做出决策。

随着品牌战略在国家层面的演变，它会影响整体品牌架构的演变。本质上，并购背景下的品牌架构就是如何对待被收购的品牌。除了确定品牌在投资组合中的定位之外，管理层需要做出的另一个关键决策是确定所收购品牌的地理范围。如前所述，这些决定的核心是允许本土品牌不受干扰地运营，或者如果它们有潜力超越单一国家，则将它们提升到区域实力品牌的水平。

合并对品牌架构的影响

与直接收购相比，合并带来了一系列不同的挑战。根据协议条款和多数少数利益相关者的地位，合并后的实体需要就合理化扩大的品牌组合做出决定。在这种情况下，围绕合理化的决策是复杂的。来自不同品牌且是直接竞争对手的品牌需要谨慎对待，并且需要采取品牌战略。每个组合中的小品牌需要按照逐步淘汰、独立共存、联合品牌或完全更名的方式进行合理化。在许多情况下，合并后的实体有一个新的品牌名称，这反过来又改变了企业品牌在投资组合中认可品牌的方式（1999 年，法国制药巨头 Rhone-Poulenc S.A. 与德国公司 Hoechst Marion Roussel 合并， 形成“安万特”）。随着并购变得越来越普遍，准确了解其对国际品牌战略以及品牌架构的影响和影响至关重要。

结论：品牌架构是影响并购成功的关键因素

建立连贯的品牌架构的概念越来越成为一种持续的实践，而不是某个时间点的发生。年度品牌审计和品牌架构审查日益成为全球组织的常见做法。这些被认为是至关重要的战略检查，用于评估不断扩大的品牌组合在品牌架构中是否仍然具有合理意义，以及品牌管理实践是否显示出所需的结果。

品牌架构审核可以采取多种形式，具体取决于所需的准确性和全面性水平。审核可以在单个品牌级别进行，以评估架构中每个品牌与产品主品牌或企业品牌的关系的适合度。从本质上讲，审核试图衡量各个品牌与最初预期的不匹配或不同定位。这些可以识别导致偏差的定位冲突或不合标准的品牌管理实践。此外，审计还确定品牌运营的市场结构是否也发生了变化，这意味着品牌在架构中的地位需要改变。

另一种形式的审核是战略性审核，通常应与单个品牌审核一起进行。这会全面检查现有的品牌架构，并进行压力测试，以了解品牌架构是否仍然适合最近的市场和品类变化。更重要的是，战略审计试图根据组织本身因合并或一系列收购而演变的情况来衡量品牌架构的适用性。

合并和收购极大地改变了组织的运营模式和结构。这些战略变化反过来又影响了品牌的管理流程。尽管不是本文的重点，但整个变革过程中的人员因素对于理解和管理至关重要。由于并购主要是为了发现和释放增长机会，因此必须在整个过程中对增长工具（即品牌）进行有效管理。为了实现这一目标，国家和国际品牌战略应侧重于为产品组合创建可持续、连贯、明确且可操作的品牌架构。这可以作为组织管理层和品牌保管人的导航图，以通向可持续、中长期增长路径的方式管理投资组合。