世界各地、各行各业、各种规模的组织都必须进行创新，以实现持续的竞争优势。

品牌的最终目标是持续的竞争优势。随着全球技术周期的压缩和创意的加速，那些无法持续、创造性地为客户增加价值的品牌很快就会发现自己的未来处于危险之中。研究继续表明，擅长创新的公司利润更高，但以下类型企业的许多领导者仍然认为创新是其未来成功的必要条件。创新是当今市场差异化不可或缺的一部分。

垄断企业和行业领导者：未能持续保持品类领导地位的最大原因是自满。当机会从身边溜走时，心满意足的高管常常袖手旁观，因为当市场繁荣时，市场领导者没有动力蚕食销售。当管理层强调现有系统的执行而不是挑战帮助他们取得成功的基础时，它们已经趋于过时。历史表明，垄断控制从来都不是永久的。每个行业的结构现实已经并将继续发生变化。

坚守核心能力和客户的企业：传统管理理论长期以来倡导品牌关注其核心能力和最有价值的客户。但这是假设一家公司的独特优势始终具有相关性，并且今天最有价值的客户在未来仍然如此。现有企业很容易忽视那些通过他们所忽视的客户群获得信任的新贵，而随着时间的推移，这些客户群可能会成为最具主导地位的客户群。

具有成本竞争力和商品化的品牌：当全球经济不断经历不同的发展阶段时，不可能有持续的成本优势。例如，亚洲早期的经济发展可归因于低成本优势，这使得企业能够削弱全球竞争。但随着经济的发展，只有最具创新力的公司才能跻身世界最有价值品牌之列。那些在成本上竞争的品牌现在正被来自新兴经济体的品牌所削弱。

上市公司：股票市场对季度回报的关注根深蒂固，阻碍了巨大的变革。这一制度的结果是全球竞争力的灾难性下降。由于改变游戏规则的创新是有风险的，而且股票市场会重创创新者，因此大多数公司倾向于更安全、更渐进的变革。当今的可持续品牌领导者需要一种不同的思维。

亚洲品牌：随着放松管制、贸易自由化和社会变革继续改变该地区品牌的竞争格局，亚洲的繁荣需要多种类型的创新。城市地区的密度和人口稀少的农村地区迫使企业重新定义分销网络，同时满足低收入消费者的成本需求。在更高价值的范围内，尼尔森最近的一项研究支持了亚太地区消费者沉迷于“新鲜事物”的理论。这一特征要求品牌不断重塑其产品或服务，作为开展业务的要求。

缺乏研发的公司：创新的火花往往来自倾听客户意见、鼓励员工创造力并赋予他们发言权的简单行为。老牌公司还可以通过与渴望的初创企业签订合作伙伴协议来利用创造力，这些协议不仅提供战略洞察力和公正的视角，而且有助于密切关注未来的竞争对手。这些活动与传统研发一样富有成效，而且更具成本效益。

依赖研发的公司：创新必须渗透到组织的各个层面，让员工不仅感觉自己是未来增长的一部分，而且积极参与其中。有时，只有仓库工作人员，而不是工作描述中带有“研发”字样的人员，才能找出加强品牌差异化的问题和解决方案。然而，需要勇敢的首席执行官倾听、采取行动并支持下级员工的想法。创新问题往往是领导力问题。颠覆性变革是心态问题，而不是金钱问题。

等级组织：虽然促进统一和控制质量的指挥链对于确保消费者可以信赖品牌承诺至关重要，但传统的等级制度并不能培育创新。当今的企业需要从等级制度转向“线治”——一种更加网络化的结构，鼓励建设性思维的流动。

小公司：没有创新，小公司就没有存在的理由。小企业必须以大竞争对手无法做到的方式服务于利基市场。事实上，越来越多的理论认为，大品牌应该有目的地限制自己以进行创新，因为小公司的财务限制促使它们为客户提供更容易、更简单和更便宜的服务。

这些经验教训适用于世界各地、所有行业、各种规模的组织。通过创新不断追求改进已成为二十一世纪品牌持续竞争优势的必要条件。