根据 INSEAD 商学院最近的一项研究，家族企业占全球 GDP 的 70% 和全球就业的 60%。它们是全球业务和增长的关键驱动力，因此它们持续的长期价值创造对于整个全球经济非常重要。
然而，家族企业的长期成功不是给定的，也不是一件容易的事。当所有权、管理权和家庭角色往往重叠时，就会涉及到许多复杂的问题，而且它们之间的区别也不太明显。
中国有句俗话：“富贵不传三代”。第一代创造财富，第二代管理财富，第三代破坏财富。当下一代接替创始人时，通常会出现挑战，创始人亲自将一切都投入到企业中，而下一代往往与企业的情感联系较少。
然而，创始人和他们的后代也有义务履行，以确保成功地继承下一代。不幸的是，他们可能不愿意参与，这会导致摩擦、冲突和下一代缺乏承诺。长期的合作伙伴关系需要双方从一开始就充满动力。
话虽如此，但也有一些家族企业成功克服这一挑战的例外情况。来自日本的 Hoshi Ryokan 就是长寿的典范。该公司成立于 718 年，经营一家以温泉水疗浴为特色的传统日式旅馆风格酒店，已传承 46 代。这表明，通过适当的流程、治理和风险管理，家族企业可以保持几代人的成功。
家庭和企业是互补的资产
家族企业的长期价值由绩效（业务）和平台（家族）驱动。平衡这两个驱动因素至关重要，从长远角度考虑战略以建立一个世代相传的持久实体也至关重要。优化绩效对于生存至关重要，因为它可以产生收入、现金流和股息，而平台需要在组织、治理、所有权和领导力方面有正确的设置，并适合家族的长期目标 。
有时，两个支柱以各种方式重叠会带来成功，有时最好将它们分开。重要的是要记住，家族驱动型公司的关键特征之一是，它是一家“心与脑结合”的企业，而不是制度化公司中纯粹的股东价值驱动型公司。
所有权、管理权和家庭角色的重要性
家族应考虑与外部投资者/新所有者（即私募股权公司、大公司）相比，他们是否是企业的最佳所有者，是否最适合推动企业发展。需要考虑的一些问题是是否有足够的资本，未来是否需要大量投资，是否有一个更有能力和经验丰富的更好的所有者来经营它，以及未来的家族几代人是否有兴趣领导和拥有该企业。
对于一个家族来说，邀请外部投资者加入或出售整个企业并不容易，但不同的所有权设置有时可能会对企业有所帮助，因为家族可以获得资本、宝贵的专业知识、全球市场准入和领导观点的多样性。
家族还应该为外部收购尝试做好准备，并确保其所有权结构能够应对这些挑战。当伯纳德·阿诺特（Bernard Arnault）控制的奢侈品和时尚集团路威酩轩集团（LVMH）试图控制爱马仕时，法国奢侈品牌爱马仕背后的家族所有者得到了惨痛的教训。尽管 70 多名家族成员拥有 70% 的股份（爱马仕在巴黎上市），但如果他们没有创建一家拥有优先购买任何家族股份的控股公司，他们可能会完全失去公司。这是他们创建的机制，这样少数股东就无法向非家族投资者撤资，以保护 LVMH 和其他公司将来无法控制爱马仕。
管理问题很重要，因为家族需要决定谁来经营企业，从而决定首席执行官是家族成员还是外部人才。成功的关键通常是实施专业流程，将潜在的家族人才与外部人才进行比较，以选择最佳首席执行官。由于个人期望、代际之间缺乏沟通以及接班人计划不明确，这个问题往往具有传染性并充满冲突。
在亚洲，与西方文化相比，代际之间的交流通常不太直接。当加上对资历的固有尊重时，公开讨论和潜在的分歧往往不会浮出水面，因此问题可能会长期悬而未决。未来5-10年，许多亚洲家族企业将不得不经历传承，但他们的道路并不那么清晰，尽管年轻一代变得更加直言不讳，并要求对未来有更清晰的答案。
花足够的时间并制定适当的流程，并在必要时获得专家的帮助，可以帮助最大限度地减少冲突并引导家庭做出决定。这里的关键美德是耐心、包容性和透明度。
当丹麦家族玩具公司乐高发现自己正在努力转型其业务以应对环境时，家族决定任命一位外部首席执行官。前麦肯锡顾问乔根·维格·克努斯托普 (Jorgen Vig Knudstorp) 从乐高集团战略团队内部加入，并带领公司实现了辉煌的扭亏为盈——尽管困难重重。当家族在董事会层面而不是运营层面发挥作用时，它重新获得了领先地位。
成功的家族企业具有一些独特的特征：
清晰地了解家庭以及企业为世界带来了什么（目的）
为什么它对利益相关者很重要（财务影响）
谁来做（领导）
家庭如何做（组织和执行）
当他们这样做时（时间平衡）
这是过去、现在和未来的精心策划的平衡。
例如，乐高曾表示：“我们的最终目的是启发和培养孩子们创造性思考、系统推理并释放他们塑造未来的潜力——体验人类无限的可能性”。
家族企业战略需要创建和定义清晰的核心，定义和同意家族成员（通常是具有不同观点和动机的多代人）共同的未来愿景，以及对整体未来的不懈领导和执行战略。
家族企业应该以长远的眼光拥抱不断的变革
21 世纪的领导力将受到不断变化的影响。下一代家族领导层必须有效应对多重严峻的全球挑战，包括地缘政治波动、技术颠覆、经济和政治不确定性、中国等新挑战者的崛起以及人口结构变化等。
对下一代家族企业领导者的影响将包括学会从短期和长期的角度看待挑战，培养韧性和品格，保持横向（行业）和纵向（公司）前景，平衡全球视角和本地视角洞察力，并制定强有力的领导战略。
成功的家族企业领导者发展并运用六种重要的战略技能和个人特质，这将帮助他们在动荡的时代中清晰地领导：
宗旨：家族领袖需要有清晰的思路和清晰的个人愿景和方向来领导公司，并坚定不移地追求这一目标。
韧性：还需要坚强的性格和从困难中快速恢复的能力，以管理混乱的业务变化并保持领先地位。
网络：在家族企业中，网络的力量不可低估，因为强大的领导者网络也将是有效传递相关信息和变革的领导者。
长远眼光：家族企业领导者还需要对业务有长远的眼光（与注重快速回报的短期眼光相比），并能够进行战略性思考和规划，以释放可持续的商业价值。家族所有权通常是一种优势，因为它可以提供相当长远的视野。
适应和敏捷性：创新正在成为当今企业的重要因素，家族企业领导者需要将颠覆管理纳入其战略中。这并不总是那么容易，因为维护家庭之间的和谐与和平有时可能会阻碍新的观点和变化。亚洲文化在企业中的体现就是一个很好的例子。
人员和文化：最后但并非最不重要的一点是，家族企业领导者受其文化、道德、价值观和信仰的指导也很重要，因为这将创造真实性——而这一点在品牌建设和战略管理中被高度忽视。
结论：提高家族几代人成功的标准
下一代家族企业领导者的成功将取决于他们在整个组织内推动强有力的转型议程的能力和意愿：勇敢、大胆和与众不同。
